«Negli anni Novanta il CIO era considerato un male necessario e quando parlava sembrava esprimersi in Assembler. Oggi ha conquistato un ruolo centrale in azienda, ma per mantenerlo deve diventare un poliglotta del business e una sorta di assicurazione sulla vita per il consiglio di amministrazione».
Con questa immagine efficace, Antonella Ambriola, board member con trent’anni di esperienza nella direzione tecnologica, sintetizza le aspettative che oggi gravano sulle direzioni IT. Ai vertici aziendali non servono più soltanto competenze tecniche: occorrono interlocutori in grado di tradurre la tecnologia in risultati di business, spiegandone l’impatto su costi, ricavi e gestione dei rischi. Un tema al centro della tavola rotonda del CIOsumm.it 2026 con gli head hunter, moderata da Andrea Bettoni, consigliere di Aused.
Indice degli argomenti
La fotografia della leadership IT: tra percorsi verticali e distanza dal board
Carriere ancora concentrate nell’IT
I dati della ricerca di Nextwork360 e Digital360, illustrati durante la tavola rotonda, restituiscono un quadro definito della composizione e del background della classe dirigente tecnologica italiana.
L’indagine, basata sull’analisi dei profili professionali di oltre 600 CIO e 300 CISO attivi in medie e grandi organizzazioni, evidenzia una marcata prevalenza delle discipline scientifiche: circa due terzi del campione possiede una laurea STEM, mentre quote più contenute provengono da percorsi economici e da ambiti business o umanistici, che rappresentano complessivamente il 15% dei profili esaminati.
Anche l’analisi delle carriere evidenzia una forte specializzazione: il 70% dei professionisti ha sviluppato il proprio percorso interamente all’interno della funzione ICT, senza esperienze in altre aree aziendali. La mobilità emerge invece sul fronte settoriale: circa l’80% degli intervistati ha operato in due o più comparti industriali, trasferendo competenze e modelli operativi tra contesti differenti.
Proprio da questi dati è emersa una delle principali riflessioni della tavola rotonda: accanto alla solida preparazione tecnologica che caratterizza la maggior parte dei CIO, diventa sempre più importante sviluppare competenze economiche, manageriali e di business, indispensabili per dialogare con il top management e contribuire alle scelte strategiche dell’organizzazione.
Il dialogo con il board resta discontinuo
Se i dati delineano una popolazione di CIO e CISO con un forte background tecnico e percorsi professionali prevalentemente sviluppati all’interno dell’area ICT, una seconda rilevazione di Network360 e Digital360, condotta su 140 responsabili IT e della sicurezza appartenenti a realtà medio-grandi, aiuta a comprendere quanto questa leadership sia presente anche nei luoghi in cui vengono prese le decisioni strategiche.
L’indagine evidenzia infatti che il 45% degli intervistati non ha mai avuto occasioni di confronto diretto con il Consiglio di amministrazione. Il restante 55% mantiene invece un dialogo con il board, seppure con frequenze spesso limitate a uno o due incontri all’anno.
Il dato più significativo riguarda però la qualità di questa interlocuzione. Quando vengono coinvolti nelle riunioni del consiglio, CIO e CISO dichiarano infatti di esercitare un’influenza rilevante sulle decisioni assunte. Un risultato che sembra confermare quanto emerso durante la tavola rotonda: più che aumentare semplicemente la presenza ai tavoli decisionali, la sfida consiste nel rafforzare la capacità dei responsabili tecnologici di contribuire alle discussioni strategiche con una visione che integri tecnologia, rischi e obiettivi di business.
Competenenze economiche e gestione dei rischi
La figura del CIO poliglotta
Secondo Ambriola, il percorso che ha portato l’IT da centro di costo a interlocutore delle decisioni aziendali è passato attraverso la standardizzazione dei processi e la progressiva diffusione dei servizi digitali. Oggi l’affermazione dell’intelligenza artificiale e la crescente centralità della cybersecurity ampliano ulteriormente il perimetro di responsabilità delle direzioni IT. Per incidere realmente sulle scelte strategiche, come accennato, il CIO deve integrare le competenze tecnologiche con una solida comprensione delle dinamiche economiche, finanziarie e di business.
A rafforzare questo cambio di paradigma contribuisce anche l’evoluzione normativa. Direttive come NIS2 e regolamenti come DORA hanno infatti accresciuto il livello di responsabilità attribuito ai consigli di amministrazione e ai singoli consiglieri in materia di sicurezza informatica e resilienza operativa.
Il CIO assume sempre più il ruolo di referente privilegiato del board sui temi del rischio tecnologico. Non più soltanto responsabile dell’infrastruttura IT, ma garante della capacità dell’organizzazione di prevenire incidenti, gestire le criticità e assicurare una comunicazione tempestiva ed efficace nei momenti di crisi. È in questo senso che Ambriola definisce il CIO una vera e propria «assicurazione sulla vita» per l’azienda e per i suoi vertici.
La gestione della complessità: business case concreti e governo dell’AI agentica
Valutare i progetti e saper dire no
Le attività di executive search confermano che le aspettative nei confronti dei responsabili tecnologici stanno crescendo. Mattia Brancaccio, Head of Technology Practice di AIMS, osserva che, pur con differenze significative tra PMI e grandi organizzazioni, il perimetro delle responsabilità attribuite ai CIO si è ampliato in modo sostanziale.
Le competenze tecniche in ambito infrastrutturale e di cybersecurity restano un requisito imprescindibile, ma non sono più sufficienti. Oggi ai CIO viene richiesto di affiancare al ruolo tradizionale una forte capacità di innovazione, assumendo in parte anche le caratteristiche di un Chief Innovation Officer: individuare le tecnologie con maggiore potenziale, orientare le scelte di investimento e dimostrarne il valore attraverso risultati misurabili e ritorni economici concreti.
Questa esigenza è emersa con particolare evidenza nell’attuale fase di diffusione dell’intelligenza artificiale. Dopo una stagione caratterizzata da numerose sperimentazioni, spesso avviate senza un chiaro percorso di industrializzazione o adeguate valutazioni sulla scalabilità, i consigli di amministrazione chiedono oggi maggiore chiarezza e capacità di indirizzo. Secondo Brancaccio, una delle qualità più importanti per un CIO è la capacità di opporsi a iniziative poco sostenibili, senza che tale posizione venga interpretata come resistenza al cambiamento. Lo snodo cruciale è «saper dire dei no» motivandoli con valutazioni di business, di rischio e di fattibilità.
Per rafforzare la credibilità di queste scelte diventa inoltre fondamentale costruire consenso all’interno del management, presentando i progetti come iniziative condivise con figure quali CFO e COO, anziché come richieste provenienti esclusivamente dalla funzione IT.
Riguardo alla sovranità digitale, Brancaccio osserva che, al di fuori dei comparti maggiormente regolamentati e delle infrastrutture critiche, il tema non rappresenta ancora un elemento determinante nella ricerca dei profili. Una situazione destinata però a evolversi, anche alla luce della crescente diffusione dei modelli di intelligenza artificiale e delle implicazioni che questi comportano in termini di controllo dei dati, conformità e gestione dei rischi.
Governare gli agenti AI
Se per i consigli di amministrazione la tecnologia è ormai una leva strategica, le aspettative nei confronti dei CIO si misurano sempre più in termini di risultati concreti. Davide Piroli, Director ICT & Digital Practice di LHH, osserva come proprietà e amministratori delegati tendano ormai a considerare l’intelligenza artificiale una tecnologia sufficientemente matura da generare benefici misurabili nel breve periodo. Le richieste rivolte alle direzioni IT sono quindi sempre più esplicite: «vorrei nell’arco dell’anno che tu mi trovassi il modo, caro CIO, di risparmiare il 30% o di produrre il 30% in più a parità di risorse che abbiamo a disposizione».
La credibilità del CIO dipende dalla capacità di trasformare le potenzialità tecnologiche in business case solidi, in grado di quantificare benefici attesi, investimenti necessari e rischi associati. Un’esigenza che diventa ancora più rilevante con l’affermarsi dell’AI agentica, destinata a introdurre nuove complessità sul piano della governance e della sicurezza.
Secondo Piroli, la diffusione di agenti software autonomi è destinata infatti a mettere sotto pressione i tradizionali modelli di Identity and Access Management, aumentando il rischio di perdere visibilità e controllo sugli attori digitali presenti nell’organizzazione. Per questo richiama la necessità di introdurre strumenti come un AI Agent Registry, capaci di censire, monitorare e governare in modo strutturato gli agenti impiegati, assicurando una supervisione efficace della tecnologia e dei rischi che ne derivano.
Come cambiano organizzazione e competenze
La convergenza tra IT e risorse umane
La trasformazione innescata dall’intelligenza artificiale e dalla digitalizzazione sta favorendo la nascita di nuovi modelli organizzativi e di figure dedicate all’innovazione, dai Chief Transformation Officer ai Chief AI Officer. Secondo Savina Boeva, Principal Technology Practice di Key2People, i leader tecnologici non dovrebbero interpretare questa evoluzione come una minaccia ai confini tradizionali del proprio ruolo, ma come un’opportunità per rafforzare il proprio contributo all’impresa.
In questa prospettiva, assume un’importanza crescente anche la collaborazione tra direzione IT e funzione HR. La velocità con cui nuove piattaforme digitali e strumenti di intelligenza artificiale stanno trasformando attività, processi e modalità di lavoro rende infatti insufficiente una gestione esclusivamente tecnologica del cambiamento. Accanto all’implementazione delle soluzioni occorre accompagnare l’evoluzione delle competenze, dei ruoli e della cultura organizzativa, affinché le persone siano in grado di adottare e valorizzare efficacemente le nuove tecnologie.
Lo sviluppo software e il dibattito sulle competenze
Le trasformazioni nelle modalità di sviluppo software offrono spunti di riflessione sull’evoluzione delle competenze professionali. Piroli cita l’esperienza di alcune platform company nelle quali l’adozione di strumenti avanzati ha consentito a team di circa 100 sviluppatori di raggiungere livelli di produttività paragonabili a quelli di 170 persone, a fronte di costi di licenza significativi ma comunque inferiori a quelli richiesti per ampliare l’organico.
In queste realtà si ipotizza inoltre un progressivo ridimensionamento della tradizionale distinzione tra product manager e software engineer: i primi sempre più focalizzati sulla comprensione del prodotto e dei bisogni di business, i secondi chiamati a valorizzare competenze legate al prompt engineering e al cosiddetto vibe coding.
Pur manifestando cautela rispetto alla rapidità con cui tale evoluzione potrà realizzarsi su scala generale, Piroli formula un interrogativo di fondo sulle prospettive della professione: «Potremmo trovarci di fronte a una delle ultime generazioni di CIO chiamate a guidare una trasformazione di questa portata facendo leva su un patrimonio tecnico che oggi rappresenta ancora un elemento distintivo, ma che domani potrebbe non esserlo più?». L’interrogativo richiama LA sfida per le direzioni IT: costruire la propria leadership non solo sulle competenze tecnologiche, ma sulla capacità di comprendere processi, modelli e obiettivi di business, in un quadro in cui il know-how tecnico tende progressivamente a diffondersi nell’intera organizzazione.
Costruire il prossimo passaggio di carriera
La comunicazione verso il vertice: sintesi esecutiva e alleanze con CFO e COO
Nel dialogo con il consiglio di amministrazione, l’esposizione tecnica deve cedere il passo alla sintesi. Brancaccio evidenzia che tra i professionisti inseriti con successo con ruoli apicali si rivela efficace il ricorso a pitch di tre minuti supportati da una singola pagina di sintesi.
In questa logica, ogni progetto dovrebbe essere presentato partendo dal problema di business da risolvere, dalle possibili opzioni di intervento, dai rischi associati e dal ritorno economico atteso. Altrettanto importante è evidenziare il costo dell’inazione, ossia le conseguenze operative, competitive ed economiche che potrebbero derivare dal mancato intervento.
Anche nella valorizzazione del profilo professionale, ad esempio su LinkedIn, Brancaccio invita a superare una narrazione centrata esclusivamente sulle competenze tecniche. Oltre alle specializzazioni maturate, assumono infatti particolare rilevanza la dimensione dei progetti gestiti, in termini di budget, persone e presenza internazionale, e soprattutto i risultati ottenuti, misurabili attraverso l’impatto generato su ricavi, costi ed efficienza dei processi aziendali.
Formazione continua e governo dell’innovazione: percorsi pratici di crescita
Ambriola sottolinea come l’aggiornamento continuo sia diventato una condizione indispensabile per chi aspira a ricoprire ruoli di crescente responsabilità: «il back to school deve essere addirittura ciclico».
Tra i percorsi formativi che possono facilitare questa evoluzione, la manager indica programmi dedicati alla Corporate Governance, all’Enterprise Risk Management e alla Digital Business Strategy, discipline sempre più rilevanti per chi deve confrontarsi con amministratori delegati, consigli di amministrazione e investitori.
Accanto alla formazione, assume un peso crescente anche la qualità delle relazioni professionali. Per questo Ambriola invita i responsabili IT ad ampliare il proprio network oltre l’ecosistema tecnologico, dialogando con fondi di private equity, operatori di venture capital e imprenditori. Un’esperienza particolarmente utile può derivare dalla partecipazione ai consigli di amministrazione di startup, PMI o organizzazioni non profit, che consente di comprendere dall’interno le logiche e i meccanismi decisionali di un board.
La stessa attitudine proattiva dovrebbe guidare anche l’approccio alle nuove responsabilità introdotte dalla trasformazione digitale. Piroli invita infatti i CIO a non attendere che nuove deleghe vengano formalmente assegnate, ma ad anticiparne l’evoluzione sviluppando direttamente le competenze necessarie o affiancandosi a specialisti in grado di colmare eventuali gap. L’obiettivo è arrivare al confronto con il consiglio di amministrazione non solo come esperti di tecnologia, ma come promotori di proposte credibili e sostenibili per la crescita dell’impresa.
FAQ: CIO & Innovation
Come sta evolvendo il rapporto tra CIO e CISO nelle organizzazioni moderne?
Il rapporto tra CIO e CISO sta evolvendo verso una collaborazione strategica sempre più convergente. Secondo le analisi di IDC e Check Point Research, i ruoli tradizionalmente distinti potrebbero trasformarsi in figure alleate e sinergiche, fino a prospettare una leadership integrata. Questa evoluzione riflette la necessità di affrontare in modo coordinato le sfide di sicurezza emergenti nel contesto della trasformazione digitale.
Qual è il tema centrale dei Digital360 Awards e CIOsumm.IT 2025?
Il tema centrale dei Digital360 Awards e CIOsumm.IT 2025 è “L’essenziale nel digitale: cosa conta veramente nell’era dell’AI”. L’evento esplorerà cosa rimane fondamentale per l’essere umano nell’era dell’intelligenza artificiale, invitando i CIO a riscoprire le proprie capacità distintive non replicabili dalle macchine, come la leadership visionaria, l’intuizione strategica e l’attitudine a costruire relazioni. Il concetto di essenzialità viene definito come la capacità di focalizzarsi sulle priorità autentiche, investendo le risorse nelle iniziative che contano davvero.
Quali sono le competenze più importanti per un CIO moderno?
Per un CIO moderno, la competenza più importante è la capacità di gestire gli stakeholder, che supera di gran lunga la pura competenza tecnica. A seguire, sono fondamentali la comprensione dei processi aziendali e la conoscenza del modello di business. Questo riflette un cambiamento di paradigma: il CIO contemporaneo è sempre più un manager trasversale, un architetto di relazioni e processi, piuttosto che un esperto di specifiche tecnologie. Questa evoluzione conferma la trasformazione del ruolo verso una figura di sintesi tra tecnologia, business e relazioni umane.
Come impatterà l’intelligenza artificiale sul ruolo del CIO?
Secondo la maggioranza dei CIO, l’impatto dell’AI sul loro ruolo sarà rilevante. I principali benefici attesi includono l’aumento della produttività e il recupero di tempo per attività a maggior valore aggiunto, come l’innovazione e lo sviluppo del business. Un effetto interessante è anche la possibilità di internalizzare attività prima affidate a fornitori esterni, grazie alle capacità dell’intelligenza artificiale. Questo cambiamento spinge i CIO a concentrarsi su ciò che è realmente essenziale, distinguendo l’innovazione utile da quella accessoria e mantenendo un equilibrio tra hype tecnologico e concretezza operativa.
Chi è e cosa fa un CIO Chief Information Officer?
Il Chief Information Officer(CIO) è una figura chiave nell’organigramma aziendale moderno, responsabile della gestione e dell’implementazione delle tecnologie dell’informazione per supportare gli obiettivi di business.
Quando nasce il ruolo del CIO?
La figura del Chief Information Officer è emersa negli anni ’80, evolvendo da un ruolo puramente tecnico a una posizione strategica che influenza direttamente le decisioni aziendali e guida la trasformazione digitale.
Quali sono le responsabilità chiave del CIO moderno?
Il CIO moderno si occupa di allineare la strategia IT con gli obiettivi aziendali, gestire il budget IT, garantire la sicurezza dei dati e guidare l’innovazione tecnologica all’interno dell’organizzazione.
Quali competenze essenziali ha un CIO di successo?
Un responsabile della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione di successo deve possedere un mix equilibrato di competenze tecniche, manageriali e strategiche per guidare efficacemente la trasformazione digitale dell’azienda.
Quali abilità tecniche sono richieste al Chief Information Officer?
Le competenze tecniche fondamentali includono una profonda comprensione delle architetture IT, dei sistemi di sicurezza, del cloud computing e delle tecnologie emergenti come l’IA e l’IoT.
Quali sono le soft skills critiche per la leadership IT?
Le soft skills essenziali per un CIO includono capacità di leadership, comunicazione efficace, pensiero strategico e abilità nel gestire il cambiamento organizzativo.
Il CIO è un ruolo ponte tra IT e business?
Il CIO moderno funge da intermediario tra il dipartimento IT e le altre funzioni aziendali, traducendo le esigenze di business in soluzioni tecnologiche e viceversa.
Quali sono le fasi di allineamento delle strategie IT con gli obiettivi aziendali?
Il CIO deve assicurare che le iniziative IT supportino e potenzino gli obiettivi strategici dell’azienda, massimizzando il ritorno sugli investimenti tecnologici.
Con chi collabora il CIO?
La collaborazione con
e altri dirigenti è cruciale per il CIO per garantire che la tecnologia sia integrata in tutte le aree dell’azienda e supporti la visione complessiva.
Quali sfide deve affrontare un CIO?
I responsabili della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione moderni devono affrontare sfide complesse come la rapida evoluzione tecnologica, la crescente minaccia alla sicurezza informatica e la necessità di innovazione continua.
Qual è l’impatto del CIO sulla competitività aziendale?
Un CIO efficace può aumentare significativamente la competitività aziendale attraverso l’implementazione strategica di tecnologie che migliorano l’efficienza e creano vantaggio competitivo.
Come evolverà il ruolo del CIO?
Il ruolo del CIO continuerà ad evolversi, con un focus crescente sull’innovazione, la trasformazione digitale e la creazione di valore attraverso la tecnologia.
Quali tendenze influenzeranno la posizione del Chief Information Officer?
Tecnologie come l’IA, il machine learning, l’edge computing , gli IIoT e la blockchain stanno ridefinendo il panorama IT e il ruolo del CIO nel guidare la loro adozione.
Come cambieranno le responsabilità del CIO?
Si prevede che il CIO assumerà un ruolo ancora più strategico, con maggiore influenza sulle decisioni di business e un focus sulla creazione di valore attraverso l’innovazione digitale.
Come diventare un CIO?
Il percorso verso la posizione di responsabile della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione richiede una combinazione di esperienza tecnica, competenze manageriali e una profonda comprensione del business.
Quali sono le qualifiche ed esperienze necessarie per aspirare al ruolo di CIO?
Tipicamente, un responsabile della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione ha una solida formazione in informatica o ingegneria, spesso accompagnata da un MBA, e una vasta esperienza in ruoli IT di crescente responsabilità.
Quali sono i principali consigli per professionisti IT che mirano alla posizione di Chief Information Officer?
I professionisti IT aspiranti responsabile della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione dovrebbero cercare opportunità per ampliare la loro comprensione del business, sviluppare competenze di leadership e acquisire esperienza in progetti di trasformazione digitale.
Come il CIO misura il proprio successo?
Il successo di un responsabile della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione può essere misurato attraverso una serie di KPI che riflettono sia l’efficacia operativa dell’IT che il suo impatto sul business.
Indicatori di performance per valutare l’efficacia del CIO
Alcuni KPI chiave includono il ROI degli investimenti IT, i tempi di implementazione dei progetti, la soddisfazione degli utenti e il contributo dell’IT alla crescita dei ricavi.
Bilanciamento tra innovazione e stabilità operativa
Un CIO di successo deve trovare il giusto equilibrio tra l’introduzione di innovazioni e il mantenimento di operazioni IT stabili e affidabili.
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