Il nuovo CIO: dalla data governance alla leadership, le competenze che contano davvero

L’80% dei CIO negli Stati Uniti partecipa attivamente al raggiungimento degli obiettivi di business e oltre un terzo ora gestisce un conto economico (P&L). Il 67% pensa al salto verso il ruolo di CEO. Questi risultati del Tech Exec Survey del CIO Program di Deloitte pubblicati lo scorso novembre mostrano un’evoluzione strategica della figura del Chief Information Officer che non tocca solo gli USA, ma anche il nostro Paese.

«Il CIO è una figura trasversale, con un perimetro che in molte organizzazioni si estende dall’Information Technology all’innovazione», osserva Roberto Di Bartolomeo, Chief Information Officer e Tech Head Hunter di EgoValeo, società specializzata nell’head hunting IT e Engineering. «La capacità di tradurre la tecnologia in valore per il business è diventata la sua competenza fondamentale».

La posizione trasversale permette al CIO anche di coordinare la transizione e il change management: «È una delle poche figure che può avere una visione sufficientemente ampia dell’intera azienda, insieme al CEO», nota Damiano Roberti, Group ICT Manager de La Termoplastic F.B.M. «Il CIO si sta sostanzialmente evolvendo verso un Chief Innovation Officer», prosegue Roberti, e «l’innovazione non coincide semplicemente con l’introduzione di una nuova tecnologia, ma è una questione di processo e organizzazione: il CIO deve capire come utilizzarla per riprogettare il modo in cui l’azienda lavora».

La capacità di tradurre la tecnologia in valore per il business è diventata la competenza fondamentale di un CIO

Roberto Di Bartolomeo, Chief Information Officer e Tech Head Hunter di EgoValeo

Oggi la tecnologia su cui le imprese puntano per generare valore è, ovviamente, l’intelligenza artificiale, e l’AI è davvero il game changer per le competenze del CIO guardando al 2027. Come spiega Domenico Di Francescantonio, Group CIO di Fileni, «La competenza che considero decisiva è la capacità di trasformare le possibilità della tecnologia in risultati per l’impresa. Con l’intelligenza artificiale questa responsabilità diventa ancora più evidente: adottare uno strumento è relativamente semplice, ma ottenere un miglioramento stabile richiede scelte sui processi, sulle competenze e sulle responsabilità. È su questo terreno che si misura l’evoluzione del ruolo del CIO: serve una preparazione tecnologica solida accompagnata da una capacità sempre maggiore di leggere e guidare l’organizzazione».

Il CIO come responsabile strategico

Per Roberti, il CIO è “un responsabile strategico e organizzativo” chiamato a comprendere come la tecnologia possa modificare processi, persone e modello di business.

Il CIO è un riorganizzatore dei processi, guida della trasformazione digitale, interlocutore strategico del CEO e del board, coordinatore del cambiamento tra i diversi dipartimenti, responsabile della roadmap tecnologica dell’intera azienda.

In prospettiva, il CIO può diventare una sorta di braccio destro del CEO sui temi legati alla trasformazione, perché gli strumenti tecnologici stanno entrando in ogni funzione aziendale.

«Uno degli elementi distintivi del CIO è la possibilità di avere una visione complessiva dell’organizzazione», indica Roberti. «Il CIO conosce – e dovrà farlo sempre più – ciò che avviene nei diversi dipartimenti e deve capire dove la tecnologia può generare un ritorno sostenibile. Per questo deve entrare nelle decisioni strategiche, non limitarsi alla loro esecuzione. E deve essere in grado di parlare il linguaggio del business».

Uno degli elementi distintivi del CIO è la possibilità di avere una visione complessiva dell’organizzazione

Damiano Roberti, Group ICT Manager de La Termoplastic F.B.M

Non basta proporre una nuova tecnologia: il CIO deve spiegare perché l’azienda dovrebbe investire in un certo strumento, quali problemi risolve, quali benefici può produrre e quale ritorno è ragionevole aspettarsi, portando business case concreti, analisi del ROI, esempi applicabili alla realtà aziendale, conoscenza dei dati e del patrimonio informativo interno e conoscenza delle regole e dei vincoli, dal GDPR al nuovo AI Act.

L’AI, in particolare, sta ridisegnando le competenze del CIO: «La tecnologia può essere relativamente semplice da utilizzare, ma gli impatti sui processi e sull’organizzazione sono profondi. Con la diffusione dell’AI generativa e, sempre più, dell’AI Agentica, infatti, gli strumenti tecnologici entrano in tutti i dipartimenti aziendali e non è più sufficiente che l’IT sia considerato una funzione tecnica di supporto: deve diventare una componente della strategia», afferma Roberti.

Adottare uno strumento di AI è relativamente semplice, ma ottenere un miglioramento stabile richiede scelte sui processi, sulle competenze e sulle responsabilità

Domenico Di Francescantonio, Group CIO di Fileni

Qui si collocano le nuove skill del CIO: deve essere autorevole e rilevante in modo da guidare l’uso dell’AI, e della tecnologia in genere, all’interno di tutta l’azienda, contribuendo a definire le regole di utilizzo e promuovendo la formazione interna.

«L’uso della Gen AI ha già evidenziato alcune criticità», osserva Roberti: «Le aziende la utilizzano, per esempio, per creare presentazioni, elaborare documenti e fogli di calcolo, ma sono emersi casi di allucinazioni e risultati inesatti. E chi è responsabile quando un output dell’AI non è corretto? La questione diventa ancora più rilevante con l’AI Agentica, perché gli agenti possono eseguire autonomamente attività e processi inducendo a trascurare le attività di verifica e il pensiero critico. Il rischio sta soprattutto nel fatto che le persone non appartenenti all’IT possono non essere pienamente consapevoli delle conseguenze degli strumenti autonomi e sviluppare una fiducia eccessiva nell’AI».

Per questo il CIO deve intervenire con la sua governance e stimolare la consapevolezza e il pensiero critico in tutti gli utenti della tecnologia.

L’evoluzione del CIO in Italia: focus sui dati e risk management

Di Bartolomeo definisce il CIO “il traduttore tra il gergo tecnico e il management”, ovvero colui che sa raccogliere il requisito dal management e trasformarlo in tecnologia e, al tempo stesso, spiegare la tecnologia al management.

«È un’evoluzione delle competenze del CIO che abbiamo già osservato con l’affermazione di Internet e dell’e-commerce. Oggi accade la stessa cosa con l’AI: bisogna saper spiegare al business quali sono le opportunità che la tecnologia abilita e stimolare lo spirito imprenditoriale del management», afferma Di Bartolomeo.

Fino a qualche anno fa lo zoccolo duro delle competenze tecniche, di project management e di guida delle Operations era prevalente nello skillset del CIO. Oggi, invece, il CIO “strategico” è il responsabile dell’adozione, anche culturale, dei nuovi strumenti da parte della propria organizzazione.

«Il CIO fa sì che la sua organizzazione utilizzi nel modo più efficace le tecnologie», afferma Di Bartolomeo. «Per esempio, con l’AI si rischia di fare esperimenti fini a sé stessi, se si considera soltanto la parte tecnica. Il CIO qui interviene con la sua visione più ampia, partendo da un approccio top down: vede il modello di business, analizza i processi e mette in pista soluzioni strutturali. Non cambia una singola operazione, ma interviene su un processo».

Nelle selezioni di CIO che Di Bartolomeo segue, le aziende clienti puntano alle capacità manageriali del CIO, alle novità che può portare in azienda. E, sempre più spesso, è lo stesso amministratore delegato, o general manager, a volersi occupare del colloquio con i candidati.

«A questi livelli le competenze tecniche sono un prerequisito, e questo vale anche per l’AI: quel che si cerca è una persona che sappia individuare soluzioni strutturali. Oggi il CIO è meno proprietario della tecnologia e più regista», sintetizza Di Bartolomeo.

Un altro aspetto chiave per il CIO è la sua focalizzazione sui dati, con una forma mentis di chi misura i processi ed esige informazioni pulite.

«Questa è la base per fare meglio della concorrenza», afferma Di Bartolomeo. «Le informazioni aziendali devono essere ben organizzate per poter costruire sistemi di AI. La data governance è oggi una delle competenze chiave».

Tra le competenze trasversali, Di Bartolomeo mette al primo posto pensiero critico e gestione del rischio.

«Le capacità comunicative sono ovviamente importanti, ma la competenza soft fondamentale è il pensiero critico: saper capire i pro e i contro delle tecnologie, saper dettagliare i problemi e valutare le diverse soluzioni», afferma il CIO e head hunter.

Quanto alla gestione del rischio si tratta per il CIO di bilanciare pro e contro quando sceglie di puntare o no su un’opportunità: un concorrente potrebbe realizzare per primo un progetto che genera valore – d’altro lato, c’è il rischio di fare male le cose: allentare la cybersecurity, realizzare un processo con una cattiva user experience o, più in generale, introdurre una tecnologia senza governarne adeguatamente gli effetti. Il CIO deve saper valutare e affrontare tutti questi aspetti».

Il CIO come business leader

Anche per Di Francescantonio la prima competenza del CIO da rafforzare è la capacità di business, ovvero «conoscere come l’azienda genera margine, dove assorbe capitale, quali problemi compromettono il servizio e quali fattori orientano le scelte dei clienti. Questa conoscenza gli permette di partecipare alla definizione della strategia e di proporre investimenti con una motivazione comprensibile alla direzione. La domanda da cui partire è quale risultato meriti di essere migliorato e attraverso quale cambiamento concreto», spiega Di Francescantonio.

In un’azienda industriale, per esempio, una previsione della domanda più accurata può contribuire a ridurre scorte, sprechi e indisponibilità di prodotto. Perché il beneficio si realizzi, però, quella previsione deve entrare nelle decisioni di acquisto, produzione e vendita. Occorre stabilire chi la utilizza, con quale frequenza e come vengono risolte le divergenze tra funzioni.

«La capacità manageriale del CIO consiste anche nel rendere visibili queste dipendenze prima di avviare il progetto», sottolinea Di Francescantonio.

Resta essenziale saper giudicare le tecnologie: «Il CIO deve comprendere la differenza tra un sistema predittivo, un modello generativo e un agente capace di eseguire attività attraverso altri sistemi», prosegue il Group CIO di Fileni. «Deve valutarne affidabilità, limiti e requisiti di integrazione, mantenendo competenze su architetture, dati e sicurezza. La sua conoscenza deve essere sufficiente a interrogare gli specialisti e i fornitori, verificare le promesse e scegliere la soluzione proporzionata al problema. Anche riconoscere quando bastano una semplificazione del processo o un’automazione tradizionale è una competenza di innovazione».

Sul piano organizzativo, invece, è centrale la capacità del CIO di costruire responsabilità condivise.

«Un’iniziativa AI ha bisogno di un responsabile di business che risponda dell’adozione e dei benefici, oltre a garantire la qualità della soluzione tecnologica. Il CIO deve concordare questa ripartizione con gli altri dirigenti, coinvolgendo fin dall’inizio chi lavorerà sul processo. Senza un mandato della direzione e obiettivi comuni, la collaborazione rischia di dipendere soltanto dalla disponibilità delle singole persone», afferma Di Francescantonio. «Un assetto efficace può combinare una struttura centrale per piattaforme, sicurezza e standard con gruppi di lavoro vicini alle funzioni aziendali, che mantengono la responsabilità dei propri dati e delle decisioni operative, mentre l’IT assicura integrazione e continuità. Il CIO deve saper progettare questo equilibrio».

Estrarre valore richiede poi una disciplina di misurazione. Il tempo risparmiato rappresenta capacità disponibile, ma il suo effetto economico dipende da come viene impiegata ed è questa distinzione a proteggere la credibilità dei progetti e a rendere più chiaro il confronto con il CFO.

Infine, a questa disciplina deve accompagnarsi la capacità di allocare le risorse, interrompendo ciò che non funziona e concentrando gli investimenti sulle applicazioni che dimostrano utilità. «Gestire aspettative e rinunce è parte della leadership del CIO», dichiara Di Francescantonio.

Le competenze “fisiche” che tornano in primo piano con l’AI

Al tempo stesso, il CIO deve acquisire specifiche skill hard per l’era dell’AI. Anzi, competenze “fisiche”, come dichiara David Bellotti, Responsabile Digital Transformation di e-GEOS (società del Gruppo Leonardo) e manager IT con oltre quindici anni di esperienza in infrastrutture, sicurezza e governance in settori regolati, che ci parla esprimendo le sue opinioni a titolo personale.

«Il CIO non deve saper addestrare un modello, deve sapere cosa serve per farlo girare. L’intelligenza artificiale è prima di tutto un tema di potenza elettrica, raffreddamento, rete a bassa latenza e storage che regge il flusso dei dati. Un armadio di GPU assorbe quanto un intero corridoio di server tradizionali, e la prima domanda vera che un CIO riceve quando l’azienda decide di “fare AI” non riguarda gli algoritmi: riguarda se il datacenter regge, se il contratto di energia regge, se la rete regge».

Il manager spiega citando alcuni numeri. In Italia le richieste di connessione alla rete elettrica per nuovi data center hanno superato i 95 gigawatt, una potenza vicina all’intera capacità installata del Paese, e il gestore della rete stima che entro il 2030 ne diventeranno reali un paio.

«Vuol dire che la capacità di calcolo non si compra soltanto, si conquista sul piano energetico. Il CIO che oggi sa leggere un preventivo di allaccio, un PUE e un bilancio termico di sala è un CIO che tra tre anni avrà l’AI che gli altri aspettano in coda. La potenza elettrica è diventata la valuta con cui si paga l’innovazione, e l’alleato più utile del CIO in questo momento è l’energy manager», evidenzia Bellotti.

A ciò si aggiungono le conoscenze in ambito regolatorio – NIS2, DORA, Cyber Resilience Act, AI Act. E c’è anche quella che Bellotti chiama «la scadenza di cui non parla nessuno: l’Europa chiede di avviare entro fine 2026 la transizione alla crittografia post-quantistica, con le infrastrutture critiche da migrare entro il 2030». Il CIO non solo deve sapere quali algoritmi crittografici girano nei propri sistemi, ma essere consapevole che queste non sono più norme dell’ufficio legale.

«Un articolo di legge si traduce in una segmentazione di rete, in una politica di conservazione dei log, in un processo di gestione degli incidenti con un cronometro sopra, in un inventario che deve esistere davvero e non solo in un foglio di calcolo. Una scelta apparentemente tecnica, per esempio tenere il firewall a governare soltanto il perimetro tra domini e non il traffico interno del datacenter, è insieme una decisione di architettura, di conformità e di costo. La skill hard che manca a molti CIO è proprio questa: leggere una norma e vederci dentro un’architettura. Chi non lo sa fare compra consulenza per farlo, e la consulenza produce documenti, non controlli, la strategia deve rimanere forte in casa», dichiara Bellotti.

Oltre alle competenze “fisiche”, acquisiscono nuova rilevanza alcune competenze soft. Quella essenziale per Bellotti è il modo di fare escalation, che deve essere strutturale e mai personale: «Quando qualcosa non va la tentazione è dire “quella funzione non collabora”. Ma è più efficiente dire “questo processo ha un buco in questo punto, e finché resta aperto il rischio è questo”. La prima frase crea un nemico, la seconda crea una decisione».

La seconda soft skill del CIO è difendere la capacità del proprio team ma anche renderlo sostituibile. Spiega Bellotti: «Ho imparato a considerare il team come un sistema ad alta affidabilità: ogni competenza critica deve poter contare su una certa ridondanza, altrimenti il vero piano di disaster recovery da scrivere non è quello dei sistemi, è quello delle persone».

Un’ulteriore competenza soft è «dare la cattiva notizia presto. La competenza non è evitare gli incidenti, ma comunicarli prima che li scopra qualcun altro, con il piano di rientro già in mano. La fiducia del vertice non si costruisce con i sistemi che funzionano, si costruisce con come ci si comporta quando non funzionano», afferma Bellotti. E, in generale, «Il CIO deve smettere di presentare costi e cominciare a presentare decisioni, cosa succede se lo facciamo, cosa succede se non lo facciamo, quanto costa ciascuna delle due strade. Deve farlo in ottica di risk management. Il resto è contabilità, e per quella c’è chi è più bravo di noi».

Il CIO deve smettere di presentare costi e cominciare a presentare decisioni: cosa succede se lo facciamo, cosa succede se non lo facciamo

David Bellotti, Responsabile Digital Transformation di e-GEOS

La trasformazione digitale è trasformazione delle persone

In questo scenario definito da nuove tecnologie all’avanguardia, processi e leadership, non bisogna perdere di vista un elemento centrale: la trasformazione innescata dall’innovazione coinvolge l’identità professionale delle persone. Come nota Di Francescantonio, l’AI può modificare attività sulle quali un dipendente ha costruito esperienza e riconoscimento, oppure rendere incerto il futuro del suo ruolo. Un CIO capace di guidare il cambiamento deve ascoltare queste preoccupazioni e affrontarle con l’HR e con i manager.

«Servono chiarezza sugli obiettivi, percorsi credibili di sviluppo e tempo dedicato all’apprendimento. La fiducia si costruisce anche spiegando come sarà utilizzata la capacità liberata dall’automazione», afferma Di Francescantonio.

Anche la costruzione del team IT richiede attenzione nuova. Servono persone capaci di collegare conoscenza dei processi e competenze tecnologiche, oltre agli specialisti necessari a realizzare e gestire le soluzioni. Occorre preservare la capacità interna di valutare il lavoro dei fornitori e progettare percorsi nei quali i profili junior possano sviluppare giudizio professionale.

«Se alcune attività iniziali vengono automatizzate, il modo di formare i futuri esperti va ripensato deliberatamente», dichiara Di Francescantonio. «Il lavoro si sposta molto di più verso queste figure di alto profilo che devono essere in grado di governare e gestire, anziché eseguire, anche la parte “commodizzata” sulle infrastrutture e la programmazione di basso livello. Credo che il contributo più significativo del CIO emerga quando questa disciplina si estende alla crescita dell’impresa».