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Il ruolo del COO: esempi concreti di manager che abilitano la trasformazione

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Attualità

Il ruolo del COO: esempi concreti di manager che abilitano la trasformazione

19 Set 2017

di Elisabetta Bevilacqua

Deloitte accompagna la presentazione di una sua recente indagine sui Chief Operating Officer come soggetti attivi nei percorsi di trasformazione digitale e verso Industry 4.0, con testimonianze dirette delle imprese in settori apparentemente distanti. Nei casi di Barilla e Bnl, emerge il ruolo del COO protagonista di un’organizzazione capace di dare concreta attuazione alla strategia aziendale

Indipendentemente dai differenti nomi attribuiti questa figura, il Chief Operating Officer (COO) è colui che si occupa della gestione dei processi operativi, ossia tutte quelle attività che servono a portare ai clienti finali il prodotto finito. È questa la definizione di Antonio Copercini Chief Supply Chain Officer, Barilla Group, che svolge di fatto il ruolo di COO presso la multinazionale di Parma.

“Servono tanti specialisti (questo è un prerequisito) ma l’obiettivo è allineare l’organizzazione sui risultati di processo e non di funzione – sottolinea Copercini – Di conseguenza è necessario misurare i risultati del processo nel suo insieme.”

Antonio Copercini

Chief Supply Chain Officer, Barilla Group

In questo gioco di allineamento sul risultato finale, il management deve essere in grado di capire il trade off e i manager funzionali devono accettarli: “Perché un’organizzazione di questo tipo funzioni deve fondarsi sul trust e non sulla negoziazione – aggiunge – L’80% del tempo deve essere dedicato a fare e non a negoziare”. L’esempio è quello del rugby: i giocatori non devono vedere la palla, il difensore o l’attaccante, ma sapere che ci sono e soprattutto di cosa hanno bisogno i compagni di squadra. “Nel caso Barilla, con un’organizzazione per processi, HR e IT, ad esempio, lavorano con me e il mio team, si sentono parte della stessa organizzazione: ognuno fornisce ciò che serve senza la necessità di fare richieste”, sottolinea Copercini. Non è più tempo di separare strategia ed esecuzione, di conseguenza il ruolo di un COO è altamente dicotomico: deve essere in grado di interpretare e influenzare la strategia ma al tempo stesso garantire i risultati. Alla base c’è il disegno dei processi, che deve indicare, per esempio, dove finiscono le aree di responsabilità di un processo o quanto le decisioni sono centralizzate o locali. Barilla, con una presenza in più Paesi, ha identificato qual è il livello di centralizzazione e di autonomia dei diversi processi, a partire dagli obiettivi aziendali. Alcuni esempi: se l’obiettivo è ridurre i costi per competere attraverso il prezzo, è indispensabile l’integrazione di acquisti, operation e logistica; se il fattore chiave è il livello di servizio, è necessario integrare le funzioni di presa di decisione. “Abbiamo creato una divisione di pianificazione operativa che ‘espropria’ di tutte le decisioni di breve e medio termine le unità funzionali come logistica, operation e acquisti – spiega Copercini – Le decisioni sono prese da coloro che ‘vedono’ il cliente e il consumatore”. Per dominare la complessità, tutti gli stabilimenti Barilla, presenti in 12 Paesi nel mondo, sono uguali, con le stesse funzioni manageriali e le stesse competenze. “Un manager di primo livello è intercambiabile in qualunque stabilimento e, in termini di competenze, con le persone centrali”. Ciò rende possibile delegare a uno stabilimento tutti i processi senza necessità di delega a livello superiore. Tutte le fabbriche sanno che ci sono 7-8 processi strategici su cui non decidono ma per i quali chiedono risorse e allocazione di priorità. “È chiara la divisione fra funzioni centrali e di fabbrica perché parlano lo stesso linguaggio”. Con questa impostazione, Barilla ha cumulato 250 milioni di euro/anno di saving negli ultimi 10 anni, ottenuto aumenti produttività e un miglioramento continuo dei livelli di servizio che nel primo trimestre 2017 ha raggiunto il 99% livello mondo.

Dal manifatturiero al banking

A prescindere dai settori di appartenenza, ci sono similitudini e la possibilità di imparare da chi è più avanti. Lo pensa Gianfilippo Pandolfini COO, BNL – BNP Paribas e CEO Business Partner Italia, che ricorda di aver trovato ispirazione visitando uno stabilimento Luxottica. “Sono stato colpito dall’efficienza e dalla granularità dell’analisi”, dice. La conseguenza è stata l’associazione con Fiat-Crystler al metodo Work Class Manufactoring per la realizzazione della qualità totale. World Class Manufacturing è una metodologia sviluppata in Giappone, perfezionata e adottata fin dal 2005 da tutti i settori di Fiat Chrysler Automobiles e CNH Industrial del mondo. Per diffondere la cultura WCM è stato creato  a Torino il Fiat WCM Development Center di Torino con la WCM Academy e il Manufacturing Training and Consulting Team. BNL ha adottato una metodologia di cooperazione trasversale soprattutto sui progetti, molto importante per operation e IT: “Il 25% dei nostri progetti complessivi aziendali, ossia gran parte dei progetti di trasformazione, adotta la metodologia Agile – precisa Pandolfini – Si definisce l’obiettivo business, si creano squadre con le competenze necessarie, si lavora con modalità flessibile e veloce.

Gianfilippo Pandolfini

COO, BNL – BNP Paribas e CEO Business Partner Italia

La squadra può in autonomia prendere decisioni sul prodotto, sul processo e sulle regole con cui il processo va messo a disposizione del cliente, a cui partecipano il business, il marketing, il legal, l’IT, lavorando fisicamente nella stessa stanza e in maniera interattiva”. Questa modalità supporta la trasformazione in corso in BNL che tocca molti aspetti, compresa la ridefinizione del layout delle agenzie, in una logica orientata alla consulenza, dove la qualità delle persone fa la differenza nella qualità del servizio. Fondamentale dunque la previsione anticipata di come si trasformeranno le professionalità e i ruoli, ad esempio la riduzione dei cassieri: “Si deve scegliere quanto forzare il turnover per accompagnare le persone all’uscita e favorire nuova occupazione giovanile o quanto puntare sulla riqualificazione interna”, spiega. In questa situazione è necessario spiegare ai dipendenti, che non sempre vivono in modo positivo questa evoluzione, le motivazioni, i vantaggi e il cambiamento di ruolo di ciascuno all’interno del progetto aziendale. “Il COO, insieme a tutto il management team, deve fare da collante e aiutare a costruire una storia chiara, credibile e facilmente comprensibile – conclude Pandolfini – Le persone ci seguiranno solo se la trasformazione sarà credibile e se comprenderanno quali vantaggi porterà a ciascuno di loro”.

Elisabetta Bevilacqua
Giornalista

Sono attiva dal 1989 nel giornalismo hi-tech, dopo esperienze in uffici studi di grandi gruppi e di formazione nel settore dell’informatica e, più recentemente, di supporto alle startup. Collaboro dal 1995 con ZeroUno e attualmente mi occupo soprattutto di trasformazione digitale e Industry 4.0, open innovation e collaborazione fra imprese e startup, smart city, sicurezza informatica, nuove competenze.

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