Una crisi societaria, la perdita di un ruolo, una decisione che si rivela sbagliata: per chi guida un’organizzazione, gli imprevisti mettono alla prova competenze e abitudini.
Giuseppe Vercelli, psicologo, psicoterapeuta e docente di Psicologia dello sport e della prestazione umana all’Università degli Studi di Torino, dedica il suo intervento ai Digital360 Awards e CIOsumm.it 2026 all’allenamento di una leadership antifragile: capace di imparare dalle difficoltà e di utilizzarle per migliorare le proprie decisioni.
L’approccio combina i modelli teorici dell’incertezza, l’esperienza diretta maturata in undici edizioni dei Giochi Olimpici e le evidenze di una ricerca durata sette anni, avviata con il leadership team e i manager di Monte dei Paschi di Siena.
Indice degli argomenti
Oltre la resilienza: i fondamenti della leadership antifragile di fronte all’imprevisto
Vercelli richiama gli studi di Nassim Nicholas Taleb per distinguere resilienza e antifragilità. La prima permette di affrontare una difficoltà e proseguire verso l’obiettivo; la seconda descrive la capacità di ricavare dall’esperienza nuove possibilità di sviluppo.
Mentre la resistenza e la robustezza puntano a preservare l’integrità strutturale dell’impresa assorbendo i colpi esterni, determinati sistemi complessi prosperano, crescono e danno il meglio proprio quando risultano esposti a fattori di stress, disordine e volatilità.
Dalla resilienza all’antifragilità
Il passaggio teorico viene sintetizzato da Vercelli attraverso tre figure simboliche.
La Spada di Damocle rappresenta la fragilità: esposta al minimo scossone esterno o alla comparsa di un cigno nero imprevisto, la struttura si spezza.
L’Araba Fenice incarna invece la resilienza: affronta la crisi, viene distrutta ma rinasce dalle proprie ceneri, tornando identica a ciò che era prima. Come ha spiegato Vercelli ripercorrendo la svolta impressa dagli studi di Taleb: «Ragazzi, vi siete sbagliati – afferma parafrasando Taleb – l’esatto opposto di fragile non è resiliente, ma è una posizione mentale che tutti quanti noi possediamo, ma raramente utilizziamo, che chiameremo antifragile».
L’antifragilità trova il suo modello nell’Idra di Lerna, la creatura mitologica alla quale spuntavano molteplici teste per ogni decapitazione subita. Questa figura illustra la dinamica di chi utilizza l’errore e la difficoltà come leve di propulsione verso direzioni inedite.
La linea di separazione risiede nella postura operativa: il leader resiliente supera l’ostacolo se lo incontra lungo il cammino, ma se potesse evitarlo preferirebbe una navigazione priva di scossoni. Il profilo antifragile va alla ricerca dell’attrito, affrontando la quotidianità con l’attitudine paradossale di chi afferma: «Per favore decapitatemi, perché così mi crescono più teste o più possibilità».
Accettare la vulnerabilità
L’accesso a questo stato mentale richiede l’accettazione della propria vulnerabilità. Nei comitati di direzione persiste l’illusione di poter esercitare un controllo totale su ogni variabile, considerando la vulnerabilità come una debolezza da occultare. Vercelli mette in guardia da questo fraintendimento: l’evoluzione professionale si blocca quando il manager rimane ancorato allo spazio protetto delle certezze acquisite.
Riconoscersi vulnerabili significa darsi il permesso di correre rischi calcolati per progredire. Il profilo resiliente reagisce alle sollecitazioni ambientali per ripristinare la rotta prestabilita senza assumersi rischi aggiuntivi. Il decisore antifragile integra invece il rischio all’interno della propria condotta strategica, sapendo che l’apprendimento autentico scaturisce dall’esposizione attiva alla novità.
Dall’allenamento alla prestazione: i 4 livelli progressivi
L’allenamento dell’antifragilità poggia su una precisa architettura dell’azione, applicabile sia all’atleta professionista sia al dirigente d’azienda.
Il percorso si articola su una piramide a quattro livelli progressivi. La base corrisponde al Train to Train (TTT), in cui l’individuo compie un’attività guidato dal semplice piacere di eseguirla, senza finalità competitive.
La fase successiva è il Train to Compete (TTC): il professionista sceglie la propria nicchia di riferimento e utilizza il confronto con gli avversari come stimolo di misurazione e crescita.
Per il primo passaggio della piramide, dall’allenamento alla competizione, Vercelli richiama il modello S.F.E.R.A., che identifica cinque fattori della prestazione: Sincronia tra mente e corpo, Punti di forza individuali, gestione dell’Energia, Ritmo esecutivo e livello di Attivazione passionale.
Dal confronto all’eccellenza: la transizione verso il train to win
Il terzo livello, Train to Win, riguarda la capacità di esprimere con continuità le proprie potenzialità. Vercelli colloca in questo passaggio il lavoro sull’antifragilità: imparare dagli imprevisti diventa parte della preparazione. Al quarto livello, Train to Dominate, associa la capacità di concentrarsi sull’essenziale e di eliminare le attività superflue.
Questo livello di controllo richiama la gestione del Ritmo analizzata nel modello S.F.E.R.A., intesa come dimensione qualitativa della prestazione. La padronanza manageriale esige che il leader sappia calibrare la propria cadenza operativa. Per esercitare la leadership verso l’esterno, il manager deve prima imparare a governare se stesso e i propri ritmi interni, a partire dai parametri respiratori e cardiaci.
Quattro dimensioni da allenare
Lo sviluppo dell’antifragilità prevede due modalità di allenamento. Una via indiretta si basa su esperienze che allenano l’elasticità cognitiva come conseguenza: la padronanza di lingue straniere (che modifica l’approccio alla presa di decisione), l’attitudine alla curiosità e la ricerca deliberata della sorpresa. La via diretta interviene invece sui pilastri strutturati della competenza.
Questi pilastri derivano da una ricerca durata sette anni, avviata con il leadership team e i manager di Monte dei Paschi di Siena. Dallo studio è scaturito un test validato scientificamente e tradotto in numerose lingue, ideato per misurare e allenare le attitudini dei decisori. Richiamando una previsione formulata da Andrea Cardamone, Vercelli propone una formazione centrata sull’acquisizione e sull’allenamento di stati mentali, anziché sugli elenchi puntati. All’interno di questa visione, l’antifragilità viene annoverata tra le competenze transpersonali, appartenenti ai livelli superiori della mente insieme a creatività, problem solving e intuizione consapevole.
Reagire al cambiamento e scegliere di cambiare
L’adattamento proattivo, sintetizzato da «mi ci trovo», riguarda gli eventi subiti e irreversibili, come una crisi societaria o la perdita di un incarico. Il manager riconosce il cambiamento e costruisce una risposta attraverso l’analisi della situazione e un metodo di lavoro.
L’evoluzione agonistica, riassunta in «mi ci metto», riguarda invece la scelta di cambiare anche quando la posizione professionale è stabile. In questo percorso, Vercelli considera il fallimento un’esperienza da analizzare per correggere le decisioni successive.
Partecipare e prendere distanza
L’agilità emotiva consiste nella capacità di alternare coinvolgimento e osservazione. Vercelli distingue la posizione IN, nella quale si partecipa pienamente all’esperienza, dalla posizione META, che permette di prendere distanza e valutare ciò che sta accadendo prima di tornare all’azione.
Vercelli evidenzia il principio adottato nell’addestramento dei Marines e simboleggiato dalle maschere a ossigeno sugli aerei di linea: prima di soccorrere gli altri è indispensabile garantire la propria incolumità e possedere solidi meccanismi di difesa. Saper transitare verso la posizione META consente al decisore di mantenere la freddezza analitica necessaria a superare i momenti critici.
Mettere in discussione le abitudini
L’ultimo pilastro, riassunto dal principio «mi libero dai condizionamenti», rappresenta l’area in cui il management italiano registra storicamente i punteggi più bassi rispetto alla cultura anglosassone. Essere distruttori consapevoli significa possedere la determinazione necessaria a mettere in discussione convinzioni, abitudini operative e schemi di valore consolidati quando non risultano più funzionali al raggiungimento di traguardi superiori.
Citando la riflessione di Pablo Picasso secondo cui «il primo atto di costruzione è un atto di distruzione», Vercelli osserva che per salire verso la sommità della piramide occorre liberarsi delle zavorre concettuali. La difesa rigida di una reputazione immutabile toglie libertà di manovra e impedisce l’esplorazione di nuove direttrici di business.
Gli automatismi che frenano il confronto
Le attitudini del singolo manager determinano la qualità del funzionamento del tavolo decisionale. Liberarsi dai condizionamenti interni richiede una revisione dei copioni comportamentali che guidano in modo rigido l’agire esecutivo.
Gestire i cinque imperativi limitanti nella quotidianità esecutiva
Vercelli individua cinque imperativi che possono irrigidire il comportamento manageriale: essere perfetti, sforzarsi continuamente, andare di fretta, mostrarsi forti e compiacere gli altri. Allenarsi a riconoscerli significa concedersi margini di errore, gestire le energie, dedicare attenzione al presente, chiedere aiuto ed esprimere il dissenso.
Eliminare falso consenso, compiacenza e finzione nei team decisionali
Il lavoro individuale si riflette sulle relazioni nel gruppo dirigente. Vercelli segnala tre comportamenti che ne riducono l’efficacia: falso consenso, compiacenza e finzione. L’accordo apparente può nascondere problemi e impedire che valutazioni diverse arrivino al tavolo decisionale. L’allenamento riguarda quindi anche la possibilità di esprimere dubbi e dissenso, facendo emergere le informazioni necessarie per scegliere.
FAQ: CIO & Innovation
Come sta evolvendo il rapporto tra CIO e CISO nelle organizzazioni moderne?
Il rapporto tra CIO e CISO sta evolvendo verso una collaborazione strategica sempre più convergente. Secondo le analisi di IDC e Check Point Research, i ruoli tradizionalmente distinti potrebbero trasformarsi in figure alleate e sinergiche, fino a prospettare una leadership integrata. Questa evoluzione riflette la necessità di affrontare in modo coordinato le sfide di sicurezza emergenti nel contesto della trasformazione digitale.
Qual è il tema centrale dei Digital360 Awards e CIOsumm.IT 2025?
Il tema centrale dei Digital360 Awards e CIOsumm.IT 2025 è “L’essenziale nel digitale: cosa conta veramente nell’era dell’AI”. L’evento esplorerà cosa rimane fondamentale per l’essere umano nell’era dell’intelligenza artificiale, invitando i CIO a riscoprire le proprie capacità distintive non replicabili dalle macchine, come la leadership visionaria, l’intuizione strategica e l’attitudine a costruire relazioni. Il concetto di essenzialità viene definito come la capacità di focalizzarsi sulle priorità autentiche, investendo le risorse nelle iniziative che contano davvero.
Quali sono le competenze più importanti per un CIO moderno?
Per un CIO moderno, la competenza più importante è la capacità di gestire gli stakeholder, che supera di gran lunga la pura competenza tecnica. A seguire, sono fondamentali la comprensione dei processi aziendali e la conoscenza del modello di business. Questo riflette un cambiamento di paradigma: il CIO contemporaneo è sempre più un manager trasversale, un architetto di relazioni e processi, piuttosto che un esperto di specifiche tecnologie. Questa evoluzione conferma la trasformazione del ruolo verso una figura di sintesi tra tecnologia, business e relazioni umane.
Come impatterà l’intelligenza artificiale sul ruolo del CIO?
Secondo la maggioranza dei CIO, l’impatto dell’AI sul loro ruolo sarà rilevante. I principali benefici attesi includono l’aumento della produttività e il recupero di tempo per attività a maggior valore aggiunto, come l’innovazione e lo sviluppo del business. Un effetto interessante è anche la possibilità di internalizzare attività prima affidate a fornitori esterni, grazie alle capacità dell’intelligenza artificiale. Questo cambiamento spinge i CIO a concentrarsi su ciò che è realmente essenziale, distinguendo l’innovazione utile da quella accessoria e mantenendo un equilibrio tra hype tecnologico e concretezza operativa.
Chi è e cosa fa un CIO Chief Information Officer?
Il Chief Information Officer(CIO) è una figura chiave nell’organigramma aziendale moderno, responsabile della gestione e dell’implementazione delle tecnologie dell’informazione per supportare gli obiettivi di business.
Quando nasce il ruolo del CIO?
La figura del Chief Information Officer è emersa negli anni ’80, evolvendo da un ruolo puramente tecnico a una posizione strategica che influenza direttamente le decisioni aziendali e guida la trasformazione digitale.
Quali sono le responsabilità chiave del CIO moderno?
Il CIO moderno si occupa di allineare la strategia IT con gli obiettivi aziendali, gestire il budget IT, garantire la sicurezza dei dati e guidare l’innovazione tecnologica all’interno dell’organizzazione.
Quali competenze essenziali ha un CIO di successo?
Un responsabile della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione di successo deve possedere un mix equilibrato di competenze tecniche, manageriali e strategiche per guidare efficacemente la trasformazione digitale dell’azienda.
Quali abilità tecniche sono richieste al Chief Information Officer?
Le competenze tecniche fondamentali includono una profonda comprensione delle architetture IT, dei sistemi di sicurezza, del cloud computing e delle tecnologie emergenti come l’IA e l’IoT.
Quali sono le soft skills critiche per la leadership IT?
Le soft skills essenziali per un CIO includono capacità di leadership, comunicazione efficace, pensiero strategico e abilità nel gestire il cambiamento organizzativo.
Il CIO è un ruolo ponte tra IT e business?
Il CIO moderno funge da intermediario tra il dipartimento IT e le altre funzioni aziendali, traducendo le esigenze di business in soluzioni tecnologiche e viceversa.
Quali sono le fasi di allineamento delle strategie IT con gli obiettivi aziendali?
Il CIO deve assicurare che le iniziative IT supportino e potenzino gli obiettivi strategici dell’azienda, massimizzando il ritorno sugli investimenti tecnologici.
Con chi collabora il CIO?
La collaborazione con
e altri dirigenti è cruciale per il CIO per garantire che la tecnologia sia integrata in tutte le aree dell’azienda e supporti la visione complessiva.
Quali sfide deve affrontare un CIO?
I responsabili della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione moderni devono affrontare sfide complesse come la rapida evoluzione tecnologica, la crescente minaccia alla sicurezza informatica e la necessità di innovazione continua.
Qual è l’impatto del CIO sulla competitività aziendale?
Un CIO efficace può aumentare significativamente la competitività aziendale attraverso l’implementazione strategica di tecnologie che migliorano l’efficienza e creano vantaggio competitivo.
Come evolverà il ruolo del CIO?
Il ruolo del CIO continuerà ad evolversi, con un focus crescente sull’innovazione, la trasformazione digitale e la creazione di valore attraverso la tecnologia.
Quali tendenze influenzeranno la posizione del Chief Information Officer?
Tecnologie come l’IA, il machine learning, l’edge computing , gli IIoT e la blockchain stanno ridefinendo il panorama IT e il ruolo del CIO nel guidare la loro adozione.
Come cambieranno le responsabilità del CIO?
Si prevede che il CIO assumerà un ruolo ancora più strategico, con maggiore influenza sulle decisioni di business e un focus sulla creazione di valore attraverso l’innovazione digitale.
Come diventare un CIO?
Il percorso verso la posizione di responsabile della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione richiede una combinazione di esperienza tecnica, competenze manageriali e una profonda comprensione del business.
Quali sono le qualifiche ed esperienze necessarie per aspirare al ruolo di CIO?
Tipicamente, un responsabile della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione ha una solida formazione in informatica o ingegneria, spesso accompagnata da un MBA, e una vasta esperienza in ruoli IT di crescente responsabilità.
Quali sono i principali consigli per professionisti IT che mirano alla posizione di Chief Information Officer?
I professionisti IT aspiranti responsabile della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione dovrebbero cercare opportunità per ampliare la loro comprensione del business, sviluppare competenze di leadership e acquisire esperienza in progetti di trasformazione digitale.
Come il CIO misura il proprio successo?
Il successo di un responsabile della funzione aziendale tecnologie dell’informazione e della comunicazione può essere misurato attraverso una serie di KPI che riflettono sia l’efficacia operativa dell’IT che il suo impatto sul business.
Indicatori di performance per valutare l’efficacia del CIO
Alcuni KPI chiave includono il ROI degli investimenti IT, i tempi di implementazione dei progetti, la soddisfazione degli utenti e il contributo dell’IT alla crescita dei ricavi.
Bilanciamento tra innovazione e stabilità operativa
Un CIO di successo deve trovare il giusto equilibrio tra l’introduzione di innovazioni e il mantenimento di operazioni IT stabili e affidabili.
Partecipa alla community