Non nascondiamoci dietro un dito: molte organizzazioni si affidano a piani d’azione dettagliati e strutturati nella speranza di ottenere risultati significativi. Ma attenzione a non confondere i piani. Come sottolineano gli esperti dell’Harvard Business Review, questa convinzione spesso confonde la pianificazione strategica con la strategia vera e propria. Per i Chief Information Officer, che giocano oggi un ruolo chiave nel disegno del futuro delle imprese, comprendere e distinguere questi concetti non è solo utile: è essenziale per evitare l’illusione del controllo e abbracciare un pensiero realmente strategico.
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Pianificazione e strategia: una distinzione sostanziale
Molte aziende associano il termine “strategia” a una serie di iniziative pianificate: il lancio di un nuovo prodotto, l’apertura di uno stabilimento, un programma di sviluppo talenti. Ma, come spiega Roger Martin, ex preside della Rotman School of Management, “la maggior parte della pianificazione strategica non ha nulla a che fare con la strategia. Ha la parola, ma non lo è”.
Una strategia, per definizione, è un insieme integrato di scelte che definiscono “su quale campo da gioco l’azienda vuole competere» e soprattutto come intende vincere in quel contesto. Richiede una teoria coereente, fondata sull’analisi delle proprie capacità, del mercato e della concorrenza. In altre parole, implica scommettere su un futuro possibile, non certo”.
Il comfort (ingannevole) della pianificazione
La pianificazione è rassicurante. Si concentra su costi e controlli interni: quante persone assumere, quali risorse allocare, dove investire. È un processo che, pur complesso, rimane in gran parte sotto il controllo dell’organizzazione. La strategia, al contrario, punta a risultati esterni: acquisire clienti, crescere nel mercato, superare i concorrenti. Ma questi risultati non sono sotto il controllo diretto del management. “Non puoi provare in anticipo che la tua strategia funzionerà. Questo è un salto nel buio” spiega Martin.
Il ruolo del pensiero strategico
Come si passa dalla pianificazione al pensiero strategico? Il pensiero strategico è la capacità di collegare le decisioni quotidiane agli obiettivi di lungo termine dell’organizzazione. È la mentalità che consente ai leader di vedere opportunità, anticipare il cambiamento e fare scelte basate su intuizioni informate piuttosto che reazioni immediate.
Per i CIO, ciò significa:
- Superare le assunzioni tradizionali sulle tecnologie da adottare.
- Osservare costantemente clienti, competitor e trend di settore.
- Domandarsi non solo cosa fare, ma perché e in quale contesto competitivo.
CIO come architetti del vantaggio competitivo
Nel contesto digitale, i CIO non sono più semplici fornitori di tecnologia. Sono artefici di scelte strategiche che possono ridefinire il posizionamento competitivo dell’impresa. Dalla scelta di una piattaforma cloud a un sistema di AI generativa per la customer experience, ogni decisione tecnologica deve riflettere una teoria coerente su come l’azienda intende vincere nel mercato. Un esempio concreto di approccio strategico orientato alle persone è l’adozione della strategia DEX, approfondita in Strategia DEX: l’asso nella manica dei CIO.
Come suggerisce Martin, i CIO devono essere in grado di esporre chiaramente la logica della strategia: cosa deve essere vero affinché le ipotesi funzionino? Cosa possiamo osservare nel mercato per verificare se siamo sulla strada giusta? Solo così la strategia può diventare un viaggio adattivo, capace di evolvere attraverso l’osservazione e il feedback continuo.
Strategia su una sola pagina: il valore della semplicità
Un altro consiglio pratico è quello di mantenere la strategia semplice e sintetica. Se non è possibile scrivere la propria strategia su una singola pagina, probabilmente non è ancora abbastanza chiara. La sintesi deve includere:
- Dove competere.
- Come eccellere.
- Le capacità distintive richieste.
- I sistemi di supporto.
- Le ipotesi fondamentali.
Questo esercizio non è solo utile per comunicare meglio la strategia, ma per testarne la coerenza interna e prepararne eventuali aggiustamenti in corso d’opera.
Il coraggio di guidare
Abbracciare una strategia autentica comporta inquietudine e rischio, ma è proprio questa esposizione all’incertezza che distingue un vero leader da un semplice esecutore. Per i CIO, il compito oggi non è solo implementare tecnologie, ma guidare la trasformazione strategica delle imprese. E ciò richiede molto più di un piano: richiede visione, coerenza, adattabilità e, soprattutto, la volontà di giocare per eccellere.
