Nato per volere dei duchi Salviati nel 1869, quando a Roma regnava ancora il Papa, l’Ospedale Pediatrico del Bambino Gesù è oggi il maggiore istituto pediatrico italiano (anche se proprietà della Santa Sede, alla quale venne donato dai Salviati nel 1924, e accorpato al territorio della Città del Vaticano), nonché un polo di riferimento di livello internazionale per la cura di neonati, bambini e adolescenti. Nel 1985 è stato riconosciuto come Istituto di ricovero e cura a carattere scientifico (IRCCS), avendo per fine, oltre al perseguimento delle migliori cure ospedaliere, quello di promuovere la ricerca biomedica e la sperimentazione di terapie innovative e di integrare al massimo le due attività.
Ma al di là degli aspetti per così dire qualitativi del ‘Bambingesù’, come è familiarmente chiamato, che lo pongono al primo posto per completezza del servizio offerto tra gli istituti pediatrici italiani, vi sono gli aspetti quantitativi relativi al più grande polo del genere del Centro-Sud e a una struttura tra le maggiori del Paese. Distribuito sulle sedi di Roma, Palidoro e Santa Marinella, l’impegno quantitativo dell’OPBG si può sintetizzare nei seguenti dati (relativi al 2009): oltre 926 mila prestazioni ambulatoriali, 102 mila accessi Day Hospital, 61 mila visite di pronto soccorso, oltre 33 mila ricoveri, quasi 17 mila interventi operatori e più di 5 mila in Day Surgery. Si tratta di cifre che presuppongono una macchina organizzativa ben strutturata ma anche dotata di adeguati strumenti per poter funzionare. Tra questi, la posta elettronica è, come ovvio, un mezzo fondamentale di comunicazione, sia all’interno della struttura, sia verso i numerosissimi contatti che gli oltre 2.500 dipendenti dell’istituto hanno con l’esterno. Sino a non molto tempo fa il servizio di e-mail era, come nella maggioranza delle realtà aziendali, tra quelli forniti dalla funzione It dell’Istituto. Ma i tempi stanno cambi
ando.
Come osserva Giulio Siccardi, responsabile Servizio Sistemi Informativi e Telematici dell’OPBG: “L’offerta di un servizio si valuta o sul prezzo, se si opera in regime di mercato, o sul confronto, se si opera in regime di monopolio. Nel nostro caso l’utente poteva ogni giorno confrontare il servizio di e-mail fornito sul lavoro dai sistemi dell’ospedale con quello che poteva avere a casa, gratuitamente, da un service provider”. Un confronto dal quale, come si vede dalla tabella 1, il servizio interno risultava perdente.
Tabella 1 – Confronto delle caratteristiche di differenti servizi e-mail
(cliccare sull’immagine per visualizzarla correttamente)
Se le funzioni antivirus e antispam, di calendario, di accesso Web e sincronizzazione con device mobili erano allineate a quelle dei servizi esterni, la dimensione massima delle caselle e degli allegati era nettamente inferiore e molte funzioni importanti sul lavoro (file sharing, gestione dei contatti, integrazione con gli strumenti di produttività…) non erano disponibili perché mancanti o non implementate. “Si tratta – prosegue Siccardi – di una situazione comune a moltissime realtà e che pone l’It di fronte a una scelta: o la posta è un servizio mission-critical, come può essere per esempio per la PA, dove il protocollo e la gestione delle comunicazioni in entrata e uscita sono fondamentali, oppure non lo è. Nel primo caso si deve investire per recuperare il gap con l’esterno, nel secondo conviene abbandonare la soluzione interna per un software-as-a-service”. E non avendo ritenuto l’e-mail, per quanto importante, un servizio critico per la missione dell’ospedale, dove l’It ha ben altre priorità, né avendo esigenze diverse da quelle di ogni buon servizio di e-mail, si è optato per la seconda strada.
Così, nel luglio di quest’anno, l’OPBG ha deciso e pianificato il passaggio a un servizio e-mail esterno, fornito appunto via cloud. “Non è che l’utente – precisa Siccardi – non passa più dai sistemi dell’ospedale, ma il servizio di posta gli giunge da un vendor che, operando in regime di mercato, deve mantenere la propria offerta competitiva”. Per intenderci: da quando il servizio è attivo, in pochi mesi sono già stati introdotti due upgrade significativi, con un miglioramento qualitativo che l’It aziendale avrebbe realizzato a fatica.
Il passaggio alla posta in cloud computing è stato compiuto in breve tempo (vedi figura 1) : due mesi per l’analisi e scelta del fornitore e per il progetto pilota, mentre la migrazione delle 3.000 caselle di posta, che si sarebbe dovuta completare a fine settembre, ha richiesto più tempo del previsto a causa di alcune difficoltà con il sistema di password e single-sign-on, implementato in contemporanea alle prime fasi del progetto. In ogni caso, dal 25 novembre, quattro mesi dopo la scelta presa, tutta la mail dell’ospedale è un servizio cloud erogato e gestito da Microsoft.
Figura 1 – Sviluppo del progetto di e-mail sul cloud
(cliccare sull’immagine per visualizzarla correttamente)
Garanzia di qualità del servizio
Perché Microsoft? Perché se alcuni parametri fondamentali, come la durata del contratto (3 anni), il costo annuo, il tempo di avvio (40 giorni/uomo) e il livello di servizio garantito (99,9%) erano uguali o simili a quelli di altri fornitori di pari dimensioni e solidità, altri aspetti sono stati valutati dalla direzione dell’Istituto più vantaggiosi. Come l’offerta di due classi di caselle, per utenti ‘base’ e ‘avanzati’, con opzioni differenziate (inutile dare, e pagare, 25 Gigabit di spazio a chi non li userà mai) e un consistente piano-penali, che prevede un ristorno del 25% se il livello di servizio risulta inferiore al 99,9% e del 50% se scende sotto il 99%. Per un’applicazione, come si è detto, non critica, poter compensare un eventuale e temporaneo calo di prestazioni con un sensibile risparmio è un’ottima cosa, specie se i concorrenti prevedono penali minime o nessuna penale. Apprezzato anche il fatto che l’hosting del servizio sia specificato e che si trovi in Europa (in Irlanda), il che semplifica l’ottemperanza alle norme sulla privacy che chiedono il tracciamento dei responsabili dei dati. Questi elementi hanno più che bilanciato un costo di start-up nettamente superiore alla concorrenza, ma comprensivo del software di supporto alla migrazione.
L’intuitività dell’interfaccia e l’evidente guadagno di prestazioni nel passare alla posta ‘cloud’ hanno sciolto ogni resistenza da parte degli utenti, che sono soddisfatti. Essendo il servizio attivo da poco tempo, è difficile fare un preciso riscontro economico. Un guadagno importante però c’è già: ed è l’aver liberato risorse interne che potranno essere meglio utilizzate in progetti di maggior valore e criticità per l’ospedale.
Concentrarsi sul core business
Problemi? Pochi, dovuti alle policy di sicurezza del servizio Microsoft, più rigide di quelle dell’ospedale dovendo, come intuibile, soddisfare anche clienti più esigenti. Le password sono complesse, hanno scadenza periodica (come peraltro dettato dalla legge sulla privacy), ma soprattutto possono essere cambiate solo dalla postazione dell’utente. Poiché l’OPBG ha adottato il single-sign-on, con accesso unico a tutta la rete dell’istituto, se la password scade mentre l’utente è in viaggio o a casa, la nuova password viene accettata dal server Microsoft ma non viene propagata ai sistemi aziendali. In altre parole: l’utente può servirsi della posta ma non ha accesso alla rete dell’ospedale fino a che non torna in sede. Per un medico è importante poter controllare, per esempio, dati clinici anche da remoto, per cui Microsoft ha assicurato che rilascerà la modifica necessaria per ovviare al problema nei primi mesi del 2011. Un secondo problema è che l’ora è impostata sul fuso orario del Pacifico (quello di Seattle) e tocca all’utente cambiarla. È un fastidio più che un problema, ma è stata ugualmente chiesta la modifica e il fornitore ci sta lavorando. A questo proposito, va detto che Microsoft Italia ha mostrato un notevole impegno nei servizi di assistenza.
Un commento finale? “Si tratta di un passaggio sano, che conviene fare laddove si va ad accedere a servizi che il mercato ha reso di fatto standardizzati e che – conclude Siccardi – permette di concentrare le nostre risorse, sempre più scarse, sul core business e su quelle che sono le nostre specificità”.
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