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Emergenza o Medio lungo termine: pericoli e difficoltà

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Emergenza o Medio lungo termine: pericoli e difficoltà

21 Gen 2014

di Rossella Macinante, Senior Analyst, NetConsulting

Come risolvere il dualismo insito nel ruolo del Cio che, da una parte, deve supportare il funzionamento ordinario della macchina operativa e, dall’altra, essere abilitatore se non addirittura promotore dell’innovazione in azienda? È la domanda alla quale il workshop Finaki ha cercato di dare una risposta identificando i requisiti che il Cio dovrebbe avere per interpretare questo duplice ruolo.

In un contesto caratterizzato da un’elevata dinamicità e da forti pressione sui budget aziendali, il Cio deve affrontare una duplice sfida: supportare il funzionamento ordinario della macchina operativa e nello stesso tempo essere abilitatore, se non addirittura promotore, dell’innovazione in azienda attraverso la pianificazione di investimenti strategici.
 A questo si aggiunge l’impeto con cui le tecnologie come cloud e mobile si stanno affermando nella vita quotidiana, trasformando completamente le abitudini dei consumatori e con un impatto diretto anche sulle aziende.
L’interrogativo a cui si è cercato di dare una risposta nel corso del workshop Finaki “Emergenza o Medio Lungo termine: pericoli o difficoltà”, a cui hanno partecipato Cio di aziende operanti in diversi settori e i rappresentanti di alcuni vendor Ict, è come risolvere questo dualismo nel ruolo del Cio tra l’esigenza di combinare la risposta tempestiva alle emergenze del day by day, con la pianificazione di investimenti strategici con budget in calo.
Il dibattito si è sviluppato a partire dalla convinzione, su cui quasi tutti i partecipanti hanno convenuto, che il Cio deve uscire dal ruolo in cui è stato relegato per tanti anni di mero gestore dei sistemi o di tecnico (pur continuando a essere il garante del corretto funzionamento della macchina) e divenire il principale driver dell’innovazione. Questo rappresenta ormai un passaggio inevitabile, in un contesto in cui il Cio rischia di vedere progressivamente ridursi il proprio perimetro di responsabilità e di potere decisionale, cedendolo alle altre funzioni aziendali che, grazie alla disponibilità di tecnologie fruibili in modo semplice e immediato, possono acquisirle direttamente disintermediando il Cio, con conseguenze inevitabili sul fronte della gestione dei sistemi e della governance.

Da Chief Information Officer a Digital Innovation Manager

Nel corso della discussione è emerso come il punto di arrivo del percorso evolutivo del Cio trovi una sintesi perfetta nel nuovo ruolo di Digital Innovation Manager, che alcuni Cio (soprattutto nel settore Fashion e Consumer Goods) già ricoprono, ma che spesso viene creato ex novo all’interno delle organizzazioni, escludendo il Cio dagli ambiti innovativi.
Per presidiare le tematiche innovative, che afferiscono spesso a contesti e ambiti molto lontani da quelli tradizionali dei Sistemi Informativi, il Cio deve intraprendere un percorso di cambiamento che si traduce in un ampliamento dei propri skill e nell’acquisizione di una maggiore capacità di dialogare con il top management e con le funzioni di business, che in molti casi è risultata carente, colmando quel gap culturale che per lungo tempo ha rappresentato una grande barriera nell’evoluzione della figura del Cio.
I nuovi skill richiedono al Cio un mindset completamente diverso rispetto al passato, di tipo multidisciplinare piuttosto che specialistico e tecnico.
Al di là della conoscenza dei processi e del contesto competitivo in cui opera l’azienda, presupposti ovviamente fondamentali ma dati già per acquisiti, tra le tematiche che hanno una valenza strategica importante per il top manager sicuramente il digital marketing è tra quelle che il Cio non può trascurare. Questo, infatti, gli consentirebbe di presidiare a gestire la relazione con il cliente, una delle leve competitive più importanti per la maggior parte delle aziende e dei settori, e divenire di fatto il principale attore dell’Agenda Digitale dell’azienda.
Essere promotore, oltre che realizzatore, di una strategia di digital marketing, infatti, darebbe l’opportunità al Cio di capitalizzare al massimo le proprie competenze tecnologiche e la propria capacità di comprendere e interpretare l’innovazione, per supportare lo sviluppo di nuovi modelli di relazione con i clienti, basati su canali digitali (dai social network al mobile) piuttosto che di ridisegnare il modello di business sfruttando i nuovi trend tecnologici ed entrando così a pieno titolo nel core business dell’azienda.
Questo vuol dire in primo luogo dimostrare di essere in grado di indirizzare e gestire il mondo dei Social media, non solo in termini di strumenti tecnologici che l’azienda può adottare, ma anche di modalità di impiego degli stessi nel processo di comunicazione e di engagement dei clienti, usando tutte le leve oggi messe a disposizione da questo nuovo canale, che spaziano dal crowdsourcing a supporto del processo di innovazione e di ricerca e sviluppo, al social media marketing al social advertising. Un altro tema su cui il Cio può offrire una risposta concreta al business è quello dei big data, che rappresentano un’opportunità incredibile per accrescere la conoscenza dei clienti e indirizzare politiche di marketing mirate in una logica one-to-one.
Ovviamente il digital marketing rappresenta solo uno dei possibili ambiti di azione del Digital Innovation Manager, che dovrebbe promuovere l’innovazione anche a supporto dell’ottimizzazione dei processi interni all’azienda, sempre partendo dall’utilizzo di nuove tecnologie, fino ad arrivare a essere parte del processo di creazione di nuovi prodotti e servizi, che abbiano nella tecnologia una delle componenti chiave.

Anche la gestione entra nel processo di innovazione
Questo, tuttavia, non vuol dire abbandonare il ruolo tradizionale di gestore della macchina It, ma interpretare anche questo in modo innovativo e rivedendo gli schemi consolidati basati su modelli legacy, ancorati al passato, per valutare anche in questo caso l’impatto che i nuovi paradigmi tecnologici come cloud, mobility, byod e lo stesso social possano avere in termini di recupero di efficienza. Anche in questo caso si deve fare uno sforzo per abbandonare pregiudizi che spesso hanno frenato l’introduzione di queste innovazioni, acquisendo una maggiore dose di rischio nella scelta di tecnologie, che cominciano a essere ormai mature e che garantiscono indubbiamente una maggiore flessibilità rispetto ai modelli architetturali del passato.

Emerge, tuttavia, che per poter intraprendere un percorso di questo tipo si rende necessario ripensare l’organizzazione, passando da un modello gerarchico (top down) a un modello orizzontale e a rete, che sia basato su una maggiore condivisione delle competenze e che preveda la costituzione di team multidisciplinari, ma soprattutto l’affermarsi di nuovi modelli a supporto del processo di innovazione, in cui tutti i membri del team, ma anche soggetti esterni ad esso, possano fornire il proprio contributo.
La discussione si è poi focalizzata sul ruolo dei vendor, accusati dai Cio di non averli finora supportati nel processo di cambiamento, ma di aver spesso tentato di by-passarlo, individuando in diverse aree funzionali (il marketing in primo luogo) nuovi interlocutori che possano essere maggiormente disponibili a investire, sfruttando l’entusiasmo per le nuove tecnologie. Tuttavia il vendor potrebbe essere egli stesso artefice del cambiamento del Cio, supportandolo innanzitutto nell’individuare nuovi percorsi innovativi, suggerendo nuovi modelli e best practice da seguire.
In conclusione ne emerge un profilo del Cio che deve rispondere ai seguenti requisiti:

  1. Essere leader dell’innovazione in azienda, promuovendola nei vari reparti aziendali e governando l’intero processo di innovazione, essendo capace di calare in modo efficace le tecnologie all’interno dell’organizzazione o di intraprendere percorsi diretti a innovare lo stesso modello di business o l’offerta.
  2. Essere maggiormente aperto alle opportunità offerte dalla tecnologia, valutando senza pregiudizi, spesso dettati dalla paura di assumere rischi o di fallire, la possibilità di migrare a nuovi modelli (cloud, byod, ecc.) che possano determinare quel recupero di efficienza richiesto dai Ceo e necessario per finanziare nuovi investimenti in condizioni di risorse limitate.
  3. Essere pronti a gestire risorse con skill diversificati, non necessariamente tecnici, per poter presidiare tematiche nuove come il digital marketing, i big data ecc.
  4. Adottare modelli organizzativi innovativi di tipo orizzontale che consentano una piena partecipazione di tutti i membri dell’organizzazione al processo di innovazione (da modello gerarchico a modello a rete).
  5. Instaurare un dialogo continuo con il business, abbandonando il linguaggio tecnico ed entrando maggiormente nel merito dei processi aziendali e soprattutto, valutando il Roi effettivo di ogni investimento inteso come ritorno per il business (ovvero aumento di Ricavi o riduzione di costi).
  6. Capitalizzare il rapporto con i vendor per individuare modelli già sperimentati con successo in altre realtà aziendali e cercare di individuare insieme a loro il modo migliore per rompere schemi aziendali consolidati.

Rossella Macinante, Senior Analyst, NetConsulting

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