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Capire il cliente per far crescere l’impresa

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Capire il cliente per far crescere l’impresa

Oggi come non mai, tramite anche le reti sociali, sono disponibili dati su comportamenti, opinioni e aspettative dei clienti. Per creare una nuova comprensione del consumatore che ne abbracci la globalità, bisogna che gli esperti di marketing research e di customer intelligence lavorino insieme e con le linee di business, il che non sempre avviene. In questo articolo e in Customer Intelligence: dal lavoro sui dati alla ‘social maturity’ vediamo quali sono le cause frenanti e come vadano superate per arrivare all’ impresa intelligente e a un uso proficuo delle reti sociali.

08 Mar 2012

di Giampiero Carli Ballola

Come la matematica, la geometria e altre scienze esatte, anche le scienze commerciali, per quanto inesatte, hanno i loro postulati. E uno dice che non vi può essere impresa di successo senza un’adeguata conoscenza del mercato. Che coltiviate pomodori o forniate servizi nel terziario avanzato, qualsiasi cosa abbiate da offrire dovete sapere a chi, come e perché la vostra offerta possa interessare e come si possa mantenere vivo e accrescere questo interesse. Dagli anni ’90 in poi al concetto del ‘marketing oriented’ si è affiancato quello del ‘customer oriented’, un’evoluzione che è stata abilitata soprattutto dall’informatica, che ha consentito di analizzare i dati con una granularità tale da poter conoscere il mercato fino nella sua minima componente, appunto il singolo cliente/consumatore. 

Lo scollamento tra Market Research e Customer Intelligence 

I dati sulla clientela (e d’ora in avanti useremo questo termine sia per i clienti già acquisiti sia per quelli potenziali) di cui oggi le aziende possono disporre non sono mai stati così ricchi per quantità e per varietà; provenienti dalle operazioni di business, dalle ricerche di mercato, dal Web e, oggi, dai social media, una nuova fonte di dati il cui utilizzo è, come vedremo più avanti, ricco d’implicazioni. Ma nella maggioranza dei casi, come risulta da uno studio ad hoc svolto da Forrester Research e come è esperienza comune di chi si occupa di organizzazione aziendale, per una serie di ragioni che non approfondiremo ma che risalgono alla difficoltà al cambiamento congenita alle organizzazioni complesse, vengono raccolti e analizzati da strutture differenti che agiscono con differenti approcci e metodi. 
Tra queste strutture, le due principali sono quelle che si definiscono di Market Research [Il documento Forrester citato usa l’espressione Market Insight, che al concetto di analisi accorpa anche quello di comprensione di un fenomeno. Pensiamo però che il classico termine Market Research sia più vicino alla visione e all’approccio di tipo tradizionale di chi in azienda si occupa di questi problemi ndr] e di Customer Intelligence. Sebbene lo scopo di entrambe sia quello di fornire al top management e alla direzione commerciale indicazioni utili alla gestione tattica e strategica del business, le due strutture vi rispondono usando diversi dati e diversi metodi d’analisi, con il risultato di avere visioni incomplete e spesso contrastanti di una stessa realtà e di dover discutere su quale prendere per buona. 
Questo comporta che:
– diventa difficile riconciliare ciò che la gente dice con quello che fa. Quando le domande sono soggettive (tipo l’intenzione d’acquisto di un prodotto), le risposte degli intervistati dal Market Research riflettono più i desideri che i fatti. Al contrario, le analisi della Customer Intelligence ci dicono tutto sui comportamenti d’acquisto ma non sul perché;
– si raddoppia il lavoro di segmentazione del mercato. Sia la Market Research che la Customer Intelligence dividono la clientela in segmenti omogenei, ma lo fanno con approcci diversi e, in genere, su richiesta di utenti (marketing manager o responsabili di BU) che hanno idee diverse sugli schemi di segmentazione da adottare;
– il marketing diventa inefficace. In difetto di un collegamento e di una sintesi tra le diverse fonti di dati e di analisi è facile commettere degli errori e mancare gli obiettivi. Ciò vale soprattutto per le attività meno sperimentate, come il marketing sui social media, che secondo Forrester viene fatto più in base a sensazioni che a dati;
– si è meno capaci di cogliere la risposta del mercato ai prodotti. La scarsa conoscenza dei clienti, specie potenziali, aumenta il rischio connesso al lancio di ogni nuovo prodotto e se questo non ha successo non si sa poi da che parte intervenire per porvi rimedio.

Capire i “perché” del comportamento dei clienti

Una larga parte di questo scollamento tra Market Research e Customer Intelligence dipende da approcci e comportamenti radicati da parte dei professionisti di ambo le parti. Tipicamente, i ricercatori di mercato sono diffidenti verso i nuovi campi di raccolta dei dati, come quelli forniti dalle reti sociali, e in nome d’una ricerca rigorosa e statisticamente valida difendono fonti e strumenti che oggi non sono più all’altezza della velocità decisionale richiesta dal business. Inoltre, questi stessi strumenti sono più rivolti all’analisi su dati aggregati che al ‘drill down’, per cui diventa difficile estrarre dai comportamenti individuali tendenze di mercato e viceversa. 
Infine, la natura discontinua del classico approccio Market Research (che lavora a progetti) non aiuta i ricercatori a mantenersi in sintonia con la continua evoluzione delle necessità e degli obiettivi di business dell’impresa.
Anche gli esperti di Customer Intelligence hanno però i loro limiti. Gran parte del lavoro che viene fatto sui database aziendali serve a supportare le campagne di direct marketing e anche le attività più avanzate, come le analisi predittive, sono generalmente rivolte a questo scopo. Ciò fa sì che raramente la Customer Intelligence colga i motivi che stanno all’origine delle azioni dei clienti. Poter prevedere, in base a quello che un cliente ha fatto, se ripeterà o meno i suoi acquisti alla prossima occasione è certamente utile, ma sapere i perché del suo comportamento e quindi poter agire in modo da mantenerne e magari accrescere la sua fedeltà d’acquisto sarebbe ancora più utile. Ma quello che è peggio, secondo Forrester (il cui studio ha coinvolto una quarantina di grandi imprese molto orientate al mercato), è che sebbene dall’analisi del customer behaviour e ancor di più da quella dei social media si possano trarre informazioni utili a molte funzioni aziendali (finanza, product development, customer service…) gli esperti di Customer Intelligence guardano raramente oltre il direct marketing. Per cui pochi supportano il messaging ai siti Web, ancora meno la pubblicità online e pochissimi la comunicazione inbound, per indirizzare il cliente al giusto interlocutore senza fargli perdere tempo, con un evidente guadagno d’immagine per l’azienda.
La conclusione di questo stato di cose non è che una: per ottenere quei vantaggi per il business che una conoscenza del cliente a 360 gradi può dare, le organizzazioni devono cambiare passo. Ciò vale per la funzione Market Research ma vale ancora di più per la Customer Intelligence, in quanto naturalmente destinataria delle competenze tecnologiche necessarie allo sfruttamento delle nuove fonti d’informazione. Nell’articolo seguente vedremo come ciò si possa fare e, in particolare, come la Customer Intelligence possa creare una nuova attitudine verso i comportamenti della gente (ovvero dell’universo dei clienti potenziali) che Forrester chiama ‘maturità sociale’.
 

Giampiero Carli Ballola

Giornalista

Giampiero Carli-Ballola, nato nel 1942 e giornalista specialista in tecnologia, collabora con ZeroUno dal 1988. Segue i processi di digitalizzazione del business con particolare attenzione ai data center e alle architetture infrastrutturali, alle applicazioni big data e analitiche, alle soluzioni per l’automazione delle industrie e ai sistemi di sicurezza.

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