L’azienda che deve rivedere i propri processi in ottica digitale deve ripensare in modo prioritario il proprio rapporto diretto con i clienti e, conseguentemente, inquadrare lo stesso rapporto all’interno dell’ecosistema nel quale si colloca.
Dello stesso articolo fa parte anche il seguente articolo:
- La scelta del modello di business ottimale sulla base della propria industry
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Business model lineare, piattaforma e decentralizzato
Vediamo quindi quali sono i modelli di business di riferimento. Semplificando tra, in teoria, vari modelli di business digitale possibili, ma simili, Hung LeHong, Distinguished VP Analyst, Gartner, durante il Symposium Emea di Barcellona ha proposto un confronto all’americana fra tre classi di modelli: la prima classe, la Catena del valore, è ereditata dal mainstream delle aziende dal forse trentennale Modello di Michael Porter, che gestisce supply (materia prima o fornitura), valore aggiunto aziendale e domanda che si vuol soddisfare; al secondo posto, Platform Business Model, affermata da 5 anni presso i leader, vedi omonimo libro, Platform Revolution per i “mercati in rete”, la praticano giganti digitali come Airbnb, Uber, Apple AppStore, Amazon, Alibaba; in alternativa, c’è da tre anni il trend a un modello Decentrato, il cui riferimento è la Blockchain Revolution di Don Tapscott (figura 1).
Chi è l’intermediario?
Quale sarebbe il mio modello di business primario ottimale? E dato il peso crescente del business da ecosistema, quale modello fa capolino nel mio settore d’industria? Sono le domande alle quali risponde LeHong affermando che la maggioranza delle aziende è impostata sulla classica catena del valore, in cui l’intermediario per antonomasia tra offerta e domanda è l’impresa, che si assume costi di magazzino, capital management, costi e rischi d’impresa.
Nel Platform Business Model, invece, l’intermediario diventa la piattaforma e l’investimento è solo tecnologico (niente asset, tasse relative, immobilizzi di magazzino, minori immobilizzi di capitale, margini nettamente più elevati). Airbnb, senza comprare real estate collega chi cerca B&B con chi lo offre; Uber, chi offre di portar gente all’aeroporto con chi ha bisogno di andarci. Uber Freight lascia la flotta di camion alle compagnie di trasporto che mette in contatto con chi richiede una spedizione: la transazione frutta una commissione che può andare fin oltre il 20%, o gratis contro pubblicità. Una Banca basata su platform intermedia chi presta e chi prende a prestito capitale: farà Capital Management, ma come servizio cost al lender. Amazon, Alibaba, Apple Appstore non rischiano capitale, o immobilizzo in inventory. Molte Aziende leader sono “go-between” (o variazioni, ma sempre classe Platform model).
Nel Distribuito “si pela un altro strato della cipolla per far a meno anche della piattaforma”, dice il manager Gartner. L’intermediario è una tecnologia, la Blockchain, i cui utenti si sono accordati per tenere le registrazioni di chi abbia mandato cosa a chi, e far nascere contratti smart decentrati e contestuali all’invio/ricezione diretto tra controparti dell’oggetto di scambio. Esempio, una polizza di carico (bill of lading) digitale tra spedizioniere e vettore è usata come ricevuta di spedizione della merce o dell’oggetto informatico dal destinatario, che la controfirma e rispedisce al mittente. E Blockchain “non è neanche il primo esempio di intermediazione puramente tecnologica”, sostiene LeHong: “Lo è ogni standard cui i partecipanti a un consorzio si affidino per una comune attività digitale”.
Quale dei 3 tipi di modello digitale converrà scegliere?
Platform soppianterà come intermediario Catena lineare del valore? E Blockchain, in piena “hype” è una “disruption” nei confronti della Platform? “La transizione del mainstream al digitale porterà sì le imprese a una progressiva disintermediazione, ma non indurrà cambi di modelli. Semmai ci sarà una loro ‘battaglia’ per coesistere”, spiega LeHong.
A quale dei tre tipi converrà allora far appartenere il Modello di Business primario? LeHong suggerisce di valutare quale dei tre presenta i maggiori vantaggi, in 4 aree: Proposta di valore, Clienti, Modello finanziario, Capacità da impegnare (figura 2). Decisivo è il fattore settore d’industria, in ogni area LeHong fornisce un esempio industry di successo (vedi “La scelta del modello di business ottimale sulla base della propria industry”).
Il modello di business, fondamentale per la sostenibilità dell’impresa digitale, i clienti non lo vedono. Ai clienti importano Customer experience e Fiducia nell’Intermediario (Impresa, Piattaforma o Tecnologia) che li collega a chi eroga loro il prodotto o servizio
Una value chain digitalizzata resta competitiva: “Le cooperative di taxi avrebbero dovuto già digitalizzate la loro proposta di valore sette anni fa”.
In terzo luogo, “non bisogna sentirsi vincolati a un modello unico – raccomanda LeHong – DB Schenker (soluzioni globali di Logistica) lavora in digitale per oltre il 50% con catena del valore, ma ha per un 30% utilizza un modello platform. E su base Blockchain partecipa a Consorzi di Security Benchmark per esempio con Uber Freight”
Ma nel digitale ogni business, digitalizzato o nativo digitale, sempre di più si sviluppa in un Ecosistema (figura 3). Per un’impresa è “altrettanto e talvolta più importante come crea valore attraverso l’ecosistema rispetto a come lo crea di suo”, precisa il VP Gartner. Mark Parker, CEO di Nike, riferendosi all’ecosistema in cui l’azienda lavora, è stato citato aver detto: “Ci aspettiamo che il fatturato digitale, prodotto indifferentemente da noi o attraverso partner, cresca tra il 15 e il 30% rispetto all’attuale”.
Scontato che in un Ecosistema uno solo sarà il Leader di Ecosistema (la Nike di turno), le altre Imprese Partner dovranno guardare, non solo al loro Business Model primario (vedi “La scelta del modello di business ottimale sulla base della propria industry”), ma vedersi parte dei Modelli di Mercato, di Industria, di Multi agenzia e di Governance del Leader di Ecosistema.
Allora, nell’Ecosistema, solo due dei tre modelli di riferimento avranno un Leader: l’Ecosistema Catena del valore (per esempio Amazon o Walmart), o quello Platform-led (per esempio Alibaba). Solo nel decentrato non c’è leader, ma un Consorzio tecnologico, cui tutti i Partecipanti si uniformano. Ma anche in un Consorzio ci si può attendere che, magari in maniera diversa per industry, il sistema decentrato funzioni “meglio” se un suo sottoinsieme si fa carico di una parte centrale di comune interesse.
In conclusione, diversi tipi di Modelli di Business possono coesistere nello stesso Ecosistema, ogni tipo porta un suo valore e costituisce un polo.
Il primo passo è sempre digitalizzare il proprio Modello di business primario; poi serve stabilire quali processi decentrare nella propria industry
Diventare un leader (di catena del valore o di piattaforma) è opzionale e il valore va ricercato anche da una molteplicità di partner (e di ecosistemi).
