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La ricetta di Gartner alle aziende, per navigare nel cambiamento continuo

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Prospettive

La ricetta di Gartner alle aziende, per navigare nel cambiamento continuo

30 Gen 2019

di Rinaldo Marcandalli

Riprendiamo alcuni concetti emersi nello scorso Symposium Gartner di Barcellona per approfondire i percorsi che, secondo la società di analisi, le aziende dovrebbero compiere, inoltrandosi in un business nativo digitale, con ogni azienda alla ricerca di un proprio nuovo “modello di business digitale” che ne ridefinisca il modo di creare valore, aperto a ecosisistemi di partner, e magari oltre il proprio settore. Gartner propone quindi una specie di “guida del territorio”, con 5 imperativi, per essere strutturalmente preparati ad affrontare ogni nuovo cambiamento (Next), sapendo che un Next successivo ci sarà sempre nel Business digitale nativo.

Allo scorso Gartner Symposium Emea, tenutosi ormai qualche mese fa a Barcellona, Mike Harris, Executive VP, Gartner Research & Advisory è andato dritto al punto: “In un mercato in costante cambiamento – ha detto l’analista – la formula del successo per fare business digitale è che il Dipartimento IT e l’intera struttura aziendale, nella misura in cui lavora con processi digitalizzati in rete, sappia darsi un approccio ContinuousNext”.

Di che si tratta? Ora che le aziende cominciano a trasformare i processi aziendali in digitali, la strategia giusta per una continua adozione del nuovo è “prendere atto che c’è e ci sarà sempre un nuovo Next, e subito dopo un altro. E quindi bisogna essere mentalmente e strutturalmente pronti ad affrontare un rapido e continuo cambiamento, cogliendo ogni momento successivo alla trasformazione digitale, evento ormai di partenza e non di arrivo”.

La prima dote delle aziende di successo diventa quindi la capacità di navigare il cambiamento e di adattarvisi e diventa cruciale formare e condividere una cultura di “dinamismo organizzativo” superiore alla concorrenza.

ContinuousNext è allora un processo pervasivo per tutta l’azienda che Harris propone addirittura in una ”formula”: a partire da un mindset, una cultura aziendale condivisa, che accetta e abbraccia ogni cambiamento ritenuto compatibile. Per cui si producono Nuove Pratiche che, amplificate dalla Tecnologia appropriata, creano nuove Capacità, la cui applicazione genera nuovi Risultati. Tutto il processo è continuo, ripetitivo e con un movimento crescente. Mindset e nuove Pratiche maturano attraverso le tre non facili fasi di Shape (formare), Shift (rottura con l’esistente) e Share (condividere “evangelizzando” le proprie persone): se rivoluzionare una cultura è impossibile, si può farlo passo dopo passo.

Figura 1 – Il processo ContinuousNextFonte: Gartner, 2018

ContinuousNext non è che l’evoluzione ultima di modelli introdotti da Gartner negli ultimi anni, per affrontare la trasformazione digitale e le sue implicazioni, dal Digital Business, al Modello bimodale, al Business algoritmico, alla Piattaforma digitale integrata.

Per cavalcare con il modello ContinuousNext il costante cambiamento, gli analisti Gartner hanno “identificato 5 imperativi per il successo”: Cultura, Privacy, Intelligenza Aumentata e Product Management del software, che manda in soffitta il Project Management. Il tutto abilitato da una nuova tipologia di Digital Twin applicato all’Organizzazione, simulando diversi scenari di cambiamento rapido.

Figura 2 – I 5 imperativi per il successo del modello ContinuousNextFonte: Gartner, 2018

Cultura

La strategia ContinuousNext si fonda su una cultura di leadership: per navigare un mercato in trasformazione, serve applicare sempre in modo creativo tecnologia e informazione che surclassino le performance della concorrenza. Il che rimanda al dinamismo organizzativo, inteso come capacità di abbracciare il cambiamento, adottando ogni volta la tecnologia in modo nuovo: i Data Scientist di Gartner hanno trovato che in scenari di continui cambiamenti, l’indice che più correla con il successo è quello di dinamismo organizzativo, non quelli di governance più o meno rigorosa.

Importante è sviluppare un modello di business aperto in rete a ecosistemi di partner. Significativa la metafora con il ciclismo professionale e i grandi progressi di performance nell’ultima decade: tra corridori in gara sono emerse pratiche di sempre più sofisticata competizione o a seconda dei casi, collaborazione, sia all’interno dell’ecosistema locale sia di gruppi anche tra loro remoti.

Mutare la cultura per puntare alla leadership di mercato… una bella “sfida per più di tre aziende su quattro e una barriera per il 46% dei CIO, che la cultura di costante apertura al nuovo devono inculcare alla propria gente. Serve empatia – afferma Harris – non essere controproducenti. E mai grandi cambiamenti ma, al contrario, un pezzetto alla volta”.

Figura 3 – La questione della cultura aziendale nel modello ContinuosNextFonte: Gartner, 2018

Privacy

L’affidabilità dei contatti è un ovvio prerequisito non solo per il modello ContinuousNext ma anche per l’intera trasformazione digitale del business. “Aleggia un crescente scetticismo dovuto a falle di sicurezza, per cui c’è ora un significativo insieme di consumatori indisponibile a rinunciare a sicurezza e serenità mentale in cambio della convenienza. C’è chi chiude il proprio account social e chi pone restrizioni sui profili”. Harris non discute che la privacy sia un problema “di livello board” ma fa notare che “sono a malapena una metà le aziende con adeguati controlli, a garanzia di una totale protezione dei dati sensibili di clienti, cittadini e dipendenti, che ne rimangano i padroni”. Come dire “questi controlli sono un preciso mandato dei CIO”, compresi quelli delle aziende in difetto: che si mettano a posto.

Augmented intelligence

Un 3° imperativo per il successo di ContinuousNext è l’intelligenza aumentata, quel passo oltre l’intelligenza artificiale (AI) in cui si realizza un processo di collaborazione sinergica tra uomini e macchine in ecosistemi intelligenti. Entro il 2021 aspettiamoci che “i sistemi intelligenti rispondano a domande meglio degli umani. Ma è altrettanto certo – sottolinea Harris – che cambieranno composizione di forza lavoro e domanda di skill”. Con un effetto saldo negativo dei posti di lavoro? È la grande domanda. Harris si schiera tra quanti ritengono tutto sommato di no. E cita una recente Gartner survey tra due campioni di aziende, uno che sta per lanciare una sperimentazione AI e l’altro che ha già adottato soluzioni AI. La riduzione di posti di lavoro prevista è in percentuale “elevata” nel primo, ma nel secondo è vistosamente inferiore al previsto prima dell’esperienza AI. E i dipendenti rimasti svolgono un tipo di lavoro di livello più professionale e gratificante.

Figura 4 – Agumented Intelligence e PrivacyFonte: Gartner, 2018

Digital product management

Sul 4° imperativo è intervenuto Andy Kyte, Research VP and Distinguished Analyst: la strategia deve ruotare attorno ai prodotti se si vuole competere in un mondo di costante cambiamento. Produrre enormi sistemi immutabili con tecniche waterfall significa poi annaspare per adattarsi in un mondo che il sistema costruito non poteva immaginare.

Serve invece un (Business) Product Management che parta piccolo e cresca rapido, adattativo. Alcuni top performer? Amazon, cui nessuno più chiede se è un retailer o una tech company, Tesla e Apple due tech company, una nel settore auto e l’altra, ora, anche nello health. Tutti hanno fatto business digitale nativo fondendo tecnologie industry e prodotti digitali di cui fanno il management, che è Business management, solo nativo digitale.

Figura 5 – Il digital Product Management nel modello ContinuosNextFonte: Gartner, 2018

Il Business digitale nativo si sviluppa dunque solo con Product management: “È ora di mettere in soffitta l‘idea che il mondo IT ruoti attorno a Progetti. Solo il Product Management consente di applicare il design thinking e metodologie Agile per produrre esperienze utenti di successo o che falliscano presto, per trovare subito una via migliore. In esso Analytics e AI alimentano la costante evoluzione del prodotto e DevOps fornisce nuovi rilasci di prodotto settimanali o giornalieri.

Digital twin organization

Che i digital twin costituiscano una sperimentata tecnologia di successo per gestire oggetti fisici in remoto attraverso sensori e testando o prevedendone i limiti con modelli computerizzati, non è una novità, vedi i casi di motori d’aereo o di turbine a vento. La novità è che la tecnologia è applicabile anche a sistemi e organizzazioni diventando un Digital Twin dell’Organizzazione (DTO).

Figura 6 – I digital twinsFonte: Gartner, 2018

Un DTO abilita il CIO a “vedere come i suoi lavorano, i sistemi e i processi che toccano, e a seguire come il lavoro si muove da un dipartimento all’altro della sua organizzazione”, ha affermato Daryl Plummer, Research VP e Distinguished Analyst. Il DTO, una volta registrata la descrizione del mondo reale, con gente e macchine AI che lavorano assieme e cui rimane collegato, genererà una “continua intelligence di ciò che succede in tempo reale”. Il che consente al CIO di modellare diversi scenari, sceglierne uno e renderlo reale nel mondo fisico”.

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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