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Design Thinking, una modalità per fare innovazione

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Metodologie

Design Thinking, una modalità per fare innovazione

07 Mag 2018

di Elisabetta Bevilacqua

Il convegno “Design Thinking for Business: which kind of Design Thinking is right for you?” lancia il primo Osservatorio Design Thinking della School of Management del Politecnico di Milano. Si registra il crescente interesse per un approccio alternativo all’innovazione che integri capacità analitiche ad attitudini creative e, attraverso l’analisi di 60 aziende che adottano il Design Thinking, emerge un’interpretazione originale di questo paradigma.

Nell’introdurre il convegno Design Thinking for Business: which kind of Design Thinking is right for you? evento del primo Osservatorio Design Thinking della School of Management del Politecnico di Milano, Roberto Verganti, professore di Gestione dell’Innovazione nel Corso di studi in Design e in quello in Ingegneria Gestionale, oltreché membro dello scientific commitee dell’Osservatorio, spiega perché il Design Thinking (DT) stia diventando fondamentale per qualunque settore e qualunque organizzazione.

Il Design Thinking è un modello progettuale utilizzato per risolvere problemi complessi impiegando una visione e una gestione creative, codificato attorno agli anni 2000 in California dall’Università di Stanford. È considerato un approccio democratico capace di mobilitare tutte le risorse aziendali, visto che consente a tutti i membri di contribuire alle soluzioni. È centrato sulla persona e sulla sua capacità di sviluppare un pensiero sia come soggetto ideatore sia come destinatario del progetto.

Roberto Verganti

professore di Gestione dell'Innovazione nel Corso di studi in Design e in quello in Ingegneria Gestionale

Il DT è un processo di progettazione (schematizzato nella figura 1) che, pur con diverse varianti, prevede cinque fasi fondamentali.

ProcessoDTStanford
Figura 1 – Il DTFonte: Stanford
  • La prima fase consiste nell’identificazione del problema e quindi dell’obiettivo.
  • La seconda nell’identificazione del contesto, definendo dati e attori chiave.
  • La terza nell’analisi e ricerca delle opportunità.
  • La quarta nell’ideazione, prototipazione, test e validazione.
  • La quinta nella realizzazione del prodotto/servizio.

I vari passi prevedono la generazione di molte idee (fra cui selezionare le migliori) in sessioni di brainstorming (che possono coinvolgere, oltre ai progettisti, i clienti e altre persone dell’azienda) con il focus sulle esigenze “umane”. Il processo non è lineare ma ricorsivo: si prevede l’eventuale ritorno ai passi precedenti sulla base degli esiti delle fasi di prototipazione e di test.

La prima ragione dell’attualità del DT è la velocità, mai vista in precedenza, con cui le opportunità abilitate dalle tecnologie stanno investendo la nostra società, con una grande quantità di dati che la inondano. “Abbiamo a disposizione molta più tecnologia di quanta riusciamo a utilizzare: la vera trasformazione innovativa consiste dunque nel portarla nelle mani delle persone – sottolinea Verganti – La tecnologia è digitale, ma il modo in cui questa cambia la nostra vita viene dal design che va a ripensare l’interazione fra uomo e tecnologia abilitandone la fruizione”. Le organizzazioni hanno bisogno di rendere questa ricchezza di tecnologia e di informazione accessibile alle persone. Il DT è dunque indispensabile per navigare nelle opportunità e per “dare senso” alla tecnologia e agli oggetti che la utilizzano.
La seconda ragione è che il DT svolge il ruolo di catalizzatore per il cambiamento delle organizzazioni, favorisce una nuova mentalità, coinvolge le persone, all’interno e all’esterno, che diventano attori e creatori del nuovo processo di innovazione, troppo spesso identificata con la tecnologia.
Il DT, trainato dalla trasformazione digitale, è intrinsecamente ‘for business’ visto che chi fa business “si occupa delle cose non come sono, ma come potrebbero essere”, ricorda Vergani citando Herbet Simon, uno dei molti padri della disciplina. E dunque chi fa business progetta: “Il DT è un modo per fare innovazione, difficilmente distinguibile dal management”, aggiunge.
Come si vedrà di seguito, ci sono diversi modelli di DT che enfatizzano i differenti aspetti. Ciò che li accomuna è una visione del valore e del cambiamento dalla prospettiva delle persone, combinando tre fattori: le tecnologie (come vengono fatte le cose e come migliorare la loro performance); le persone (come le cose fatte hanno valore per i clienti); come l’organizzazione può trarre profitto offrendole. Questi diversi aspetti devono essere presenti contemporaneamente, ma c’è una considerazione aggiuntiva di Verganti: “Progettare con la persona al centro, fa bene anche agli azionisti di un’impresa: se si creano prodotti fantastici che le persone amano, si crea valore”. (figura 2)

Figura 2 – Business, persone e innovazione – Fonte: Rapporto 2018 dell’Osservatorio Design Thinking for business

In Italia il design thinking for business è di casa: i 4 modelli che emergono dalla ricerca


L’italian design è un intero sistema che crea successo, non tanto per i singoli designer (che spesso neppure sono italiani) ma grazie a un sistema manifatturiero che sembra pensato per il DT for Business. Con queste premesse è del tutto opportuna l’indagine svolta dagli Osservatori che coinvolge l’ecosistema italiano evidenziandone interpretazioni originali e innovative del paradigma DT for Business.
Sono state esaminate oltre 60 aziende che adottano il DT per risolvere problemi complessi, realizzare e testare prodotti o servizi pilota e coinvolgere i lavoratori nel processo creativo.
La ricerca conferma che non esiste un’unica interpretazione del Design Thinking capace di affrontare tutti i problemi posti dai processi di innovazione, ma che è possibile riconoscere quattro modelli principali (figure 3 e 4).

Figure 3 e 4 – Modelli di Design ThinkingFonte: Rapporto 2018 dell’Osservatorio Design Thinking for business

Il più adottato (dall’81% delle imprese analizzate) è il Creative Problem Solving, che prevede la comprensione dei bisogni dell’utente, ipotizza un gran numero di possibili soluzioni per soddisfarle, per poi individuare la soluzione più efficace. Questo approccio è diffuso soprattutto (94%) presso gli studi di design, le aziende di sviluppo tecnologico (82%), i consulenti strategici (69%) e le agenzie digitali (67%). Dai servizi basati su questo modello deriva il 65,5% del fatturato annuale di queste imprese, suddiviso per oltre il 72,7% in ambito Solution (somma di servizi, prodotti, comunicazione, retail, esperienza), oltre il 18,6% in ambito Direction (business model e vision e brand) e l’8,7% l’ambito People (che comprende organizzazione, processi e cultura aziendale).
Il secondo modello più adottato (dal 49%) è la Sprint Execution, che ha come obiettivo la realizzazione di un prodotto da lanciare sul mercato, potenzialmente capace di rispondere alle esigenze degli utenti, ma soggetto ad essere migliorato dopo aver analizzato la reazione dei consumatori. È utilizzato soprattutto dalle agenzie digitali (100%), ma anche dai consulenti strategici (46%), dagli sviluppatori tecnologici (45%) e dagli studi di design (35%). Quasi metà del fatturato annuale di queste aziende (47,6%) proviene da servizi basati su questo approccio, in ambito Solution (85,6%), mentre soltanto quote marginali riguardano gli ambiti Direction (9,7%) e People (4,7%).
Un terzo delle imprese (34%) utilizza anche il modello Creative Confidence, che, a differenza dei precedenti, punta direttamente sul coinvolgimento delle persone per creare e alimentare una cultura organizzativa e una mentalità adatte ad affrontare con fiducia i processi di innovazione. Questo approccio è adottato soprattutto dai consulenti strategici (54%), dagli studi di design (35%) e dagli sviluppatori tecnologici (27%), mentre non è presente fra le agenzie digitali. Minore è anche il peso in termini di fatturato (35%), concentrato per oltre metà concentrato nell’ambito People (54%), per il 26,3% nell’ambito Solution e il 19,4% nell’ambito Direction.
L’Innovation of Meaning, infine, è l’approccio col quale le imprese ridefiniscono la visione aziendale, i messaggi e i valori legati ai prodotti e ai servizi che offrono. Questo modello è adottato dal 34% del campione, con i consulenti strategici (46%) e gli studi di design (41%) che si mostrano più avanti nell’adozione, mentre appaiono meno interessate le agenzie digitali (33%) e gli sviluppatori tecnologici (9%). Minore è di conseguenza l’impatto sul fatturato che vale il 34,7% del fatturato annuale delle imprese che la adottano, concentrato soprattutto nell’ambito Direction (41,7%) e Solution (36,7%), con una quota marginale che deriva dall’ambito People (21,6%).

Con il Design Thinking il cliente è al centro: ecco le esperienze

Alcune testimonianze di impiego del DT for Business evidenziano il ruolo svolto nella trasformazione delle organizzazioni grazie alla capacità di mettere al centro le persone, con particolare attenzione ai clienti.

Monica Dalla Riva

Head of Design – Europe di 3M

Monica Dalla Riva, Head of Design – Europe di 3M, ricorda il cambio di prospettiva al suo ingresso in 3M, circa 7 anni fa, rispetto alle precedenti esperienze dove il business o il marketing chiedevano progetti innovativi a partire dalle richieste del mercato: “In 3M, una grande azienda da 30 miliardi di dollari, dove sono presenti oltre 8mila ricercatori e inventori, quando visitavo i laboratori, mi presentavano invece tante tecnologie innovative e soluzioni alla ‘ricerca’ di un problema da risolvere – ricorda Riva, intendendo evidenziare un approccio che parte dalla disponibilità della tecnologia, anziché dalla comprensione dei problemi dei potenziali clienti, che la tecnologia può eventualmente aiutare a risolvere – Il DT, definizione che non amo ma con la quale gli americani sono stati in grado di codificare il modo italiano di fare progettazione, mi ha molto aiutato nel cambiare il mindset dell’azienda verso un approccio al prodotto non più in logica technology push ma basato sul customer insight, ossia sulla conoscenza del cliente e dei suoi bisogni”.

Alexandre de Souza Carvalho

Global Director Marketing Services di Tetra Pak

Alexandre de Souza Carvalho, Global Director Marketing Services di Tetra Pak, sottolinea l’utilità del modello DT per capire i problemi dei propri clienti, grandi aziende di bevande e alimentari nel mondo: “Una volta capito il problema del cliente possiamo offrire la soluzione giusta. Il DT ci ha aiutato ad evolvere da product centric a consumer centric, coinvolgendo nella co-creazione i top manager delle aziende e gli stessi consumatori”.

Luca Pronzati

Chief Business Innovation Officer di MSC

In un settore del tutto diverso come quello delle crociere, MSC Cruises ha adottato il DT per progettare esperienze digitali innovative pensate per clienti estremamente eterogenei (170 nazionalità ospitate a bordo delle sue navi): “Il DT ci ha aiutato a pensare in modo differente all’innovazione e progettare un’esperienza innovativa sulle navi, semplificandola – spiega il Chief Business Innovation Officer Luca Pronzati – L’obiettivo era promuovere nuove esperienze per i nostri clienti a fronte di una grande crescita e di un piano di investimenti ambizioso che prevede la costruzione di tre nuove navi”. Grazie all’ascolto dell’equipaggio e degli stessi clienti si è partiti con un’esperienza digitale innovativa dal giugno 2017 a partire dalla Meraviglia, la prima smart ship: grazie a 16.000 punti di connettività, 700 punti di accesso digitali, 358 schermi informativi e interattivi e 2.244 cabine dotate di tecnologia RFID/NFC, i clienti possono riceve informazioni personalizzate, scegliere fra servizi e offerte disponibili e prenotarli, pianificare le attività, visualizzare in anteprima le escursioni attraverso la realtà virtuale, proiettare il proprio diario di viaggio e molto ancora per personalizzare e rendere ideale la propria esperienza di viaggio.

Antonio Iannitti

Strategy Manager di Sisal

In Sisal la cultura DT è di casa, ma all’inizio doveva rispondere alla domanda: di quale gioco ha bisogno al cliente, come renderlo felice? “In passato siamo stati capaci di interpretare le esigenze dei giocatori e soddisfare le loro richieste – sostiene Antonio Iannitti, Strategy Manager di Sisal – Oggi che metà del giro d’affari è legato ai servizi di pagamento, stiamo lavorando con user experience e designer per migliorare questa esperienza”.


Gianpiero Di Gianvittorio, Experience Centre Lead di PwC Italy, sostiene infine che il DT può aiutare a spiegare perché le persone devono essere al centro, anche in caso di un’innovazione technology driven: “Va superato l’atteggiamento dell’IT che spesso trova la soluzione senza conoscere il problema, senza porsi la domanda: cosa serve ai clienti?”. I CIO sono avvisati: il DT for business deve essere al centro della loro attenzione.

Elisabetta Bevilacqua
Giornalista

Sono attiva dal 1989 nel giornalismo hi-tech, dopo esperienze in uffici studi di grandi gruppi e di formazione nel settore dell’informatica e, più recentemente, di supporto alle startup. Collaboro dal 1995 con ZeroUno e attualmente mi occupo soprattutto di trasformazione digitale e Industry 4.0, open innovation e collaborazione fra imprese e startup, smart city, sicurezza informatica, nuove competenze.

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