Il conto dell’AI è arrivato sulla scrivania del CEO. Dopo investimenti, sperimentazioni, progetti pilota, accelerazioni e frenate, la crescita rimane la prima priorità del vertice aziendale, ma quasi metà dei CEO si interroga sulla capacità di dimostrare adeguatamente i ritorni dell’intelligenza artificiale.
È uno dei temi che emergono dal 2026 Gartner CEO Survey: The Playbook for AI Value Demands a New Operating Model and CIO Agenda.
Secondo Gartner, i CEO stanno puntando sul ridisegno del modello per trasformare l’AI in valore concreto e recuperare quella che la società di analisi definisce “strategic freedom”: la capacità di reagire ai cambiamenti e cogliere opportunità senza rimanere vincolati agli assetti esistenti.
Le implicazioni per i CIO? Quanto più la tecnologia diventa parte della strategia aziendale, tanto più le decisioni che la riguardano finiscono sotto l’attenzione diretta del CEO. Allo stesso tempo, l’AI cambia il funzionamento della stessa direzione IT, ridisegna il confine con le altre funzioni e introduce nella workforce nuovi attori digitali da governare.
Dalla ricerca Gartner emergono cinque direttrici sulle quali porre l’attenzione.
Indice degli argomenti
1. Il CEO entra sempre più nelle decisioni tecnologiche
Per molti anni la divisione dei compiti è stata relativamente semplice: il CEO fissava gli obiettivi strategici, mentre CIO e direzione IT traducevano quelle indicazioni in piattaforme, architetture e investimenti tecnologici.
Ora questa distinzione è sempre più sfumata.
Secondo Gartner, nell’era dell’Agentic AI il coinvolgimento diretto dei CEO nelle decisioni di acquisto tecnologico è salito al 60%, rispetto al 39% registrato durante l’affermazione della GenAI e al 26% del periodo precedente al 2021.
Significa che i CEO hanno perso fiducia nei CIO? In realtà, no. L’80% degli intervistati indica come principale ragione il fatto che la tecnologia sia ormai parte integrante della strategia aziendale. Le decisioni in questo ambito hanno implicazioni troppo estese per rimanere confinate alla sola funzione IT. Seguono la necessità di un giudizio diretto da parte del CEO (57%) e l’aumento della complessità e della velocità con cui le decisioni devono essere prese (44%).
E a proposito di complessità, per il CIO cambia quindi il momento nel quale intervenire. Entrare in gioco quando si deve scegliere una piattaforma significa arrivare quando buona parte della decisione è già stata orientata. Per questo Gartner invita i CIO a partecipare molto prima, contribuendo alla definizione delle opzioni di business dalle quali nasceranno gli investimenti tecnologici.
Anche la velocità ha un diverso significato. Proteggere l’organizzazione da scelte rischiose rimane una responsabilità dell’IT, insieme a sicurezza, resilienza e compliance. A questa responsabilità si aggiunge la capacità di ridurre il tempo che separa un’opportunità dalla sua esecuzione.
Il CIO, in sostanza, deve conquistarsi un posto nella discussione quando si decide quale problema affrontare, non quando si decide quale tecnologia acquistare.
2. Le funzioni aziendali ridisegnate attorno all’AI
I CEO intervistati da Gartner si aspettano cambiamenti da significativi a radicali in quasi tutte le principali funzioni aziendali: customer experience, vendite, marketing, finanza, supply chain, HR, risk e legal.
Le aspettative più elevate riguardano però proprio l’IT: oltre sei CEO su dieci ritengono che l’AI ne trasformerà profondamente il modo di operare.
La direzione IT assume così due responsabilità. Deve sperimentare su se stessa nuovi modelli organizzativi e operativi e, contemporaneamente, mettere a disposizione dell’azienda dati, piattaforme, governance e competenze necessarie per portare l’AI su scala più ampia.
Secondo Gartner, il tema centrale non è l’automazione di singole attività, ma il ridisegno della funzione nel suo complesso. Bisogna ridisegnare i processi in base alle potenzialità dell’AI, non usare l’AI per rendere più efficiente un processo esistente.
A questo proposito il report cita il caso di Unilever, che ha riprogettato il processo di recruiting universitario integrando sistemi di AI nelle diverse fasi della selezione. Secondo le fonti riportate da Gartner, il nuovo modello ha ridotto del 75% i tempi di assunzione, generando al contempo miglioramenti in termini di diversity e risparmi economici. L’aspetto più interessante non è però il ricorso all’AI in un singolo passaggio, quanto la ridefinizione dell’intero flusso di valutazione e decisione.
Questo porta con sé anche un cambiamento nelle metriche con cui misurare il successo. Sia chiaro: tempo risparmiato e incrementi di produttività restano indicatori importanti, ma non sono sufficienti a descrivere una trasformazione di questa portata. Se l’obiettivo è cambiare il funzionamento di una funzione aziendale, diventano altrettanto rilevanti la velocità decisionale, la riduzione dei passaggi intermedi, il valore generato dai nuovi processi.
3. Cambia la leadership tecnologica: arriva il “supertech leader”
Il terzo cambiamento tocca direttamente il CIO.
Il 22% dei CEO intervistati da Gartner ritiene possibile che entro il 2030 il ruolo del CIO, almeno nella forma in cui lo conosciamo oggi, possa scomparire. Letto in senso opposto, quasi quattro CEO su cinque prevedono che continuerà a esistere. Ma l’aspetto importante è un altro: il 67% si aspetta una convergenza delle responsabilità legate a tecnologia, dati, AI e trasformazione sotto un unico leader.
Gartner utilizza l’espressione “supertech leader”. Un ruolo che viene valutato sempre meno sulla capacità di consegnare progetti nei tempi e nei costi previsti e sempre più sulla capacità di generare risultati di business, adattare rapidamente l’organizzazione e accelerare il processo decisionale.
E non è affatto scontato che questa figura coincida con l’attuale CIO. Può emergere dall’IT, ma anche dalle operations, dalla direzione strategica, dall’HR o da altre funzioni. Ciò che interessa ai CEO, osserva Gartner, non è l’appartenenza organizzativa, bensì la capacità di trasformare tecnologia e dati in vantaggio competitivo e risultati concreti.
Per il CIO si apre quindi una competizione sul perimetro della futura leadership tecnologica, che diventa sempre più contendibile (soprattutto quando la tecnologia è sempre più commodity).
La responsabilità di infrastrutture e applicazioni non basta più a garantirgli il ruolo di principale interlocutore del CEO. Diventano più importanti la conoscenza dei meccanismi economico-finanziari dell’impresa, la trasformazione organizzativa, il change management e la capacità di collegare gli investimenti tecnologici ai risultati. Anche il rapporto con COO, CFO, CHRO e gli altri C-level è destinato a diventare più stretto.
4. Umani e agenti diventano componenti della stessa workforce
Il dibattito sull’impatto dell’AI sul lavoro si concentra spesso sul numero di posti che potrebbero scomparire. I CEO coinvolti nella ricerca Gartner guardano invece a tre fenomeni che si manifestano contemporaneamente: riduzione, redesign e creazione di nuovi ruoli.
Entro il 2027, gli intervistati prevedono mediamente una riduzione dell’11% della workforce dovuta all’AI, ma stimano anche che il 13% dei ruoli verrà ridisegnato e che un ulteriore 9% sarà compensato dall’introduzione di nuove posizioni legate ai nuovi modelli di lavoro.
Si va verso un’organizzazione nella quale capacità e responsabilità vengono distribuite tra persone e agenti intelligenti. Gartner rileva già, più in generale, che il 68% dei CEO sta sviluppando strategie per integrare dipendenti e macchine, inclusi agenti AI e robot.
Nella survey, il 52% dei CEO dichiara inoltre di voler accelerare l’impiego degli agenti come componente della workforce, rispetto al 39% rilevato un anno prima.
La prospettiva è aumentare l’output senza far crescere l’organico alla stessa velocità. Nuovi progetti, mercati e volumi di attività potrebbero quindi essere gestiti con un rapporto diverso tra capacità produttiva e numero di dipendenti.
Ma proprio l’idea degli agenti come nuova componente della forza lavoro apre un problema spesso sottovalutato: la loro gestione. Migliaia di agenti introducono infatti quello che Gartner definisce “orchestration tax“. Gli agenti devono avere identità, autorizzazioni e diritti di accesso; occorre monitorarne comportamento e sicurezza, definire processi di escalation verso le persone, registrare le attività, gestire errori e ciclo di vita. Una capacità digitale apparentemente a basso costo può, paradossalmente, generare un nuovo livello di overhead operativo.
Per il CIO, il confine con l’HR diventa quindi molto più permeabile. Pianificare la capacità futura dell’impresa significa stabilire quale lavoro rimane alle persone, quale viene affidato agli agenti, quali nuove competenze diventano necessarie e chi è responsabile della governance degli agenti durante tutto il loro ciclo di vita.
La workforce, tradizionalmente considerata un tema prevalentemente HR, assume così anche una dimensione diversa: architetturale e tecnologica.
5. Il ruolo dell’AI fra gli executive
Il cambiamento raggiunge infine il vertice. L’80% dei CEO intervistati afferma che avrebbe maggiore fiducia nel proprio executive team se ogni C-level disponesse di un “CxO Agent” specifico per la propria funzione. Il famoso copilota, insomma, in grado di affiancare il manager nell’analisi, nella preparazione delle decisioni e nell’elaborazione delle informazioni.
Questa evoluzione produce un effetto a cascata sull’intera organizzazione. Se una parte delle attività di analisi, coordinamento e preparazione delle decisioni viene affidata all’AI, cambia anche il ruolo dei livelli manageriali intermedi.
E in effetti il 78% dei CEO intervistati prevede che l’AI possa eliminare tra l’1% e il 25% delle posizioni di middle management, mentre un ulteriore 11% si aspetta una riduzione superiore al 25%. Organizzazioni più piatte possono diminuire passaggi e tempi decisionali, ma pongono un grande punto interrogativo: dove si formeranno i dirigenti che dovranno prendere quelle decisioni in futuro?
Il middle management ha storicamente rappresentato anche la palestra nella quale imparare a gestire persone, budget, conflitti, eccezioni, negoziazioni, responsabilità. Eliminare una parte di quei livelli senza costruire nuovi percorsi di apprendimento può migliorare gli indicatori di produttività nel breve periodo ma ridurre, qualche anno più tardi, il bacino dal quale scegliere nuovi executive. Chi si assume la responsabilità?
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