“C’è la certezza che niente è certo”. Questa frase la possiamo considerare uno dei riferimenti che contraddistinguono l’attuale “economia pandemica” e, per quello che ne sappiamo oggi, anche post pandemia. E possiamo forse anche riassumere così uno dei punti di avvio del nuovo CEO Study 2021 dell’Institute for Business Value (IBV) di IBM. La ricerca, dal titolo indicativo Find your essential (Trova i tuoi fondamentali) è stata realizzata in collaborazione con Oxford Economics attraverso interviste a 3000 CEO di quasi 50 paesi operanti in 26 settori (oltre a due dozzine di incontri di dettaglio via video, interviste telefoniche e, laddove possibile, approfondimenti di persona) e, cosa importante, messa in relazione con analoghe ricerche sui CEO svolte da IBM negli ultimi 20 anni, valutando così il lavoro anche da una prospettiva tendenziale.
Sappiamo, perché la stiamo vivendo, che questa crisi ha completamente riparametrato i modelli e lo status quo precedente non solo sul piano sociale, ma anche su quello del business, alterando piani e consuetudini consolidate. Tuttavia, sappiamo anche, da performance di business certificate da numeri di crescita di alcune imprese, che in questa situazione, accanto ai rischi si ritrovano importanti opportunità di cambiamento, di ripensamento e di sviluppo.
Fondamentale, come cita lo studio, è sapere che “solo perché il tuo business sta andando bene, non devi presumere di stare facendo le cose nel modo giusto, e per contro, se gli affari vanno male, non è detto che tu abbia sbagliato qualcosa”. Tuttavia, una cosa ci insegna la storia: quando arriva una crisi importante, l’approccio di “sopravvivenza” è limitativo e rischioso, e anche il concetto di resilienza rischia di essere un semplice adattarsi alla situazione cercando di mantenere lo status quo. Dallo studio, invece, i CEO che guidano aziende “outperforming”, con i risultati migliori, sono quelli che hanno deciso di affrontare l’attuale e le future disruption ripensando modelli, tecnologie, culture in una nuova prospettiva. “Dallo studio – scrivono gli analisti – emergono nuove priorità e aree di focalizzazione: dalle nuove aspettative legate al lavoro remoto ad un’accelerazione tecnologica, alla consapevolezza che le practice di ieri sono evidentemente disallineate rispetto ai requirement di una nuova economia che va delineandosi”.
I “fondamentali” di riferimento
Lo studio mette quindi in risalto la ricerca dei fondamentali che i CEO, alla guida di aziende di maggior successo, stanno focalizzando e sui quali stanno impostando nuovi sviluppi. Quali saranno quindi gli elementi-guida che contraddistingueranno un’azienda nel rapporto con clienti, personale, investitori, community? Quali i valori differenzianti e riconoscibili della propria identità? “Questo ritorno agli elementi di base – si legge nello studio – non è un ridimensionamento, ma la ricerca degli elementi di valore che serviranno per muoversi nell’economia post Covid-19: flessibilità, minore burocrazia, nuova customer experience, modelli di lavoro ibridi, una leadership empatica, percettiva, con vision strategica basata sulla centralità della persona (clienti, dipendenti, collaboratori e partner) a cui associare una qualità dei prodotti e dei servizi che rappresenta l’elemento differenziante”. È la costruzione di una “virtual enterprise” in cui tecnologie open e integrate abilitano la gestione delle operation secondo quella flessibilità richiesta dalla necessità di muoversi nell’attuale e nelle future disruption. Con dipendenti ed ecosistemi di partnership che condividono percorsi, culture e obiettivi; con clienti che riconoscono e si rispecchiano in questa “identità aziendale”, diventando di conseguenza più fedeli e più vicini al disegno culturale costruito. È ciò che affermano i CEO di aziende che hanno sperimentato nella pratica questi concetti, realizzando negli ultimi tre anni, compreso il terribile 2020, una crescita continua e maggiore rispetto ai concorrenti (figura 1).
Flessibilità organizzativa, agilità
L’esperienza smart working ha lasciato il segno, positivo. Circa il 50% dei CEO di imprese di successo (contro il 25% delle aziende che hanno ottenuto risultati inferiori) dichiara che dovrà affrontare il tema della gestione del lavoro distribuito, un mix ibrido tra persone in azienda e presenze virtuali, una vera e propria sfida. Come sappiamo, infatti, lo smart working non è una semplice VPN (virtual private network) ma il ripensamento profondo di modelli organizzativi e di approcci culturali che il top management dovrà saper impostare (imparando inoltre un utilizzo diretto più “smart” delle tecnologie). È il punto qualificante di un concetto più esteso di flessibilità e di agilità orientato non solo alla gestione corrente ma alla capacità di saper produrre innovazione collaborativa. Dare nuovo potere e funzioni a gruppi di lavoro distribuiti e virtuali è un ripensamento strategico tra le maggiori priorità dei CEO (figura 2), tema che non è stato possibile affrontare in modo sistemico e strutturato sulla base delle urgenze imposte dalla pandemia. Proprio il Covid ha aumentato la sensibilità dei CEO (il 56% delle aziende outperforming) per un’impresa sempre più agile, che sappia dotarsi di una flessibilità strutturale che vada oltre l’attuale complessità del momento (figura 3).
Nello studio, questa tesi è suffragata da numerose dichiarazioni di CEO che stanno sperimentando questo approccio: configurazioni agili, sperimentazioni, costante supporto ad una cultura dell’apprendimento per diventare dinamicamente adattivi e rapidi. Una sfida molto concreta, che prevede attenzione a identificare e a misurare bene gli impatti delle iniziative messe in campo, anche se ci sarà da gestire un fisiologico “agile chaos”. Attenzione quindi – suggerisce lo studio – a identificare i “business outcome” e le linee guida dove ha senso focalizzare l’innovazione e l’applicazione di modelli agili che, in concreto, possono portare valore di cambiamento e impatti misurabili sul mondo reale del business.
Figura 3 – Le principali azioni che dovrebbero essere effettuate per avere un’azienda pronta al cambiamento. Fonte: IBM CEO Study 2021
Persone al centro: investire sul loro benessere
Questo concetto di flessibilità globale ha due declinazioni molto concrete: le persone e le tecnologie. Il 77% dei CEO (e il 54% in Italia) dichiara prioritario il benessere dei dipendenti, anche se questo può influire sulla profittabilità a breve dell’azienda (contro il 39% dei CEO di aziende meno performanti) (figura 4).
È una dichiarazione che risente senz’altro del ruolo centrale avuto dalle persone in questo ultimo anno tragico della pandemia: la capacità dimostrata nel 2020 di reggere la difficile situazione di un lavoro totalmente da remoto non può però protrarsi come un’impostazione strutturale. Deve essere correttamente attuato il modello di lavoro ibrido “in presenza-da remoto”, con adeguate tecnologie e applicazioni che favoriscano la semplice ed efficace collaborazione, con modalità rispettose del carico psicologico legate ad un importante lavoro on line.
In pratica, concentrarsi sulle persone va bene, ma bisogna assicurarsi che le practice vengano poi recepite e “sentite” in una modalità positiva, in modo tale che i dipendenti e i collaboratori si sentano davvero parte di un progetto, di una comunità, di una cultura condivisa e positiva di cui loro sono gli elementi centrali. È un’impostazione peraltro confermata dai risultati di un altro studio IBM, Accelerating the journey to HR 3.0 in cui i responsabili HR di aziende outperforming affermano di supportare come “core value” il benessere fisico, psicologico/emotivo e anche economico dei propri dipendenti, investendo circa il triplo di quanto facciano aziende concorrenti ma molto meno performanti.
Tecnologia: il motore della flessibilità voluto dai CEO
Ed eccoci alla base strutturale dei concetti di agilità e flessibilità esposti. Accanto al ridisegno organizzativo e alla valorizzazione delle persone e di nuovi modelli di lavoro, le piattaforme tecnologiche sono i mattoni fondamentali per il disegno complessivo. Cloud, intelligenza artificiale e IoT sono considerate dai CEO (anche italiani) tecnologie in grado di determinare uno sviluppo positivo del business (figura 5) e vengono viste spesso in collegamento e in reciproco rafforzamento: l’IoT nella raccolta dati da ogni tipo di fonte (veicoli, processi industriali, interazioni con gli utenti, ecc); il cloud a supportare l’interconnessione, l’integrazione e la disseminazione di questi dati unitamente alla capacità di analisi intelligente e di semplificazione della complessità consentita dalle soluzioni di AI.
Un’integrazione tecnologica orientata alla definizione di “intelligent workflows” dinamicamente riconfigurabili in grado di reggere alle imprevedibilità dei nuovi mercati post Covid. È inoltre molto interessante la convinzione diffusa, che emerge dallo studio, del ruolo strategico di infrastrutture tecnologiche e di piattaforme open cloud e ibride come elementi fondanti una nuova agilità (figura 6).
Va inoltre ricordato che il 60% degli executive ha dichiarato di avere investito molto nella trasformazione digitale delle proprie imprese proprio durante la pandemia.
Sembra quindi rilevarsi dallo studio una svolta tecnologica molto marcata rispetto al passato: alla domanda “Chi all’interno del vostro C-suite team giocherà in futuro il ruolo più cruciale nei prossimi 2-3 anni per la vostra impresa?” si sono avute risposte sorprendenti: i CEO hanno in maggioranza indicato il livello C-Tech (CIO, CTO – insieme a CFO e COO) in una percentuale doppia rispetto a Cmo (marketing) e Chro (Hr), “un drastico cambiamento – sottolineano gli analisti nello studio – rispetto a quanto rilevato negli anni precedenti (figura 7) che ha portato le figure di profilo tecnologico in un ruolo sempre più strategico, indicato dal 39% dei CEO, il più alto livello mai raggiunto nelle nostre ricerche”.
Meno partnership ma di valore: per ecosistemi di vera open innovation
Se il 63% dei CEO guarda ad una collaborazione aperta e orientata a un modello di ecosistema integrato, la scelta dei partner da rendere organici a questi ambienti sta diventando più selettiva. Nel 2015 le opportunità di partnership erano indicate da ben il 79% del campione; nello studio attuale solo il 36% dei CEO ha sottolineato questa modalità. “Perché – si legge nello studio – i CEO attribuiscono importanza sempre più strategica alle partnership e quindi cala il numero di accordi previsti in quanto la selezione dei partner in termini di fiducia, sicurezza, affidabilità, impatto sul valore generato diventa molto rigorosa”.
Ancora una volta la tecnologia cementa questo modello (figura 8). La costruzione di un ecosistema di partnership e la realizzazione di una “virtual company” in cui il lavoro sia diversificato e distribuito, nonché l’ingaggio continuo di clienti a cui proporre forme sempre nuove di interazione e persino di collaborazione, presuppongono un elemento forte di security. Il 46% degli outperformer cita infatti la sicurezza e la gestione del rischio come le aree dove ci si aspetta che la tecnologia abbia un grande impatto per la sostenibilità del proprio business. Per proteggersi dal cybercrime e da una violazione dei dati che diventa sempre più compromettente e pericolosa per aziende che costruiscono ogni giorno di più una propria anima digitale.
