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Technology Business Management, un modello evoluto di gestione dei costi IT

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Technology Business Management, un modello evoluto di gestione dei costi IT

L’esigenza di correlare gli investimenti tecnologici con la strategia aziendale sta facendo emergere l’importanza di metodologie come il TBM che, proseguendo lungo la linea segnata dalle pratiche dell’IT Financial Management, oggi fornisce strumenti trasparenti ai C-level per ottimizzare la spesa sul fronte dell’Information Technology. Una spesa sempre meno accessoria rispetto al business e sempre più pertinente agli obiettivi core delle organizzazioni

22 Nov 2021

di Carmelo Greco

Il concetto di TBM (Technology Business Management), inteso sia come metodologia sia come framework, è relativamente recente. Consiste nella capacità di definire i costi aziendali relativi all’innovazione come parte integrante del business. Ancora di più, secondo Forrester, corrisponde a un livello di maturità in cui un’organizzazione non solo è in grado di comprendere tali costi, ma anche di gestirli correttamente modellandoli con la domanda reale di tecnologie che occorrono all’azienda.

Apparentemente, il TBM non è altro che un acronimo più moderno rispetto al precedente ITFM (IT Financial Management), la pratica avanzata di gestione con cui è possibile fornire trasparenza sui costi sostenuti in ambito IT attraverso integrazioni di base con i sistemi finanziari e operativi, a cominciare dall’ERP. Ed effettivamente talvolta le due sigle vengono utilizzate come sinonimo.

In realtà, il TBM si pone al centro di un’idea di IT e di organizzazione che supera quella tradizionale dell’Information Technology come abilitatore del business, nella quale cioè è il business a decidere le tecnologie da adottare e, quindi, a governare la relativa spesa. Nello scenario attuale, invece, in cui la digital transformation tende a convertire ogni azienda in una tech company, la visibilità e la consapevolezza riguardanti i costi, ma anche e soprattutto i processi di ottimizzazione dovuti all’IT, sono richieste da tutti i C-level dell’azienda. CEO, CFO, CPO, CMO, oltre ovviamente a CIO e CTO, cooperano nella scelta delle soluzioni tecnologiche e per questo hanno la necessità di sapere come va quantificata la spesa relativa.

Perché oggi il TBM è così attuale

C’è una citazione di Satya Nadella, CEO di Microsoft, che viene spesso utilizzata per rimarcare quanto la pandemia abbia influito nell’accelerare i processi di digitalizzazione delle imprese: “Abbiamo visto due anni di trasformazione digitale avvenire in due mesi”. Se questo è vero con riferimento al boom delle piattaforme di comunicazione e collaborazione online, lo è altrettanto guardando ai nuovi modelli operativi in cui l’IT è sempre meno riconducibile a un’offerta di prodotti e sempre più a un insieme di servizi il cui valore aggiunto va costantemente monitorato.

La complessità dell’offerta inserisce in un quadro più ampio modelli come il TCO (Total cost of ownership), che è il format classico per calcolare i costi del ciclo di vita di un’apparecchiatura informatica, e come il ROI (Return on investment) sui progetti IT specifici, che serve a appunto a misurare l’efficienza dell’investimento su detti progetti. Ad esempio, il journey to the cloud che si riscontra in molte aziende che hanno lentamente dismesso le proprie infrastrutture on premise, oggi è approdato a una diffusione del multi cloud che non può prescindere da una governance anche dei costi. Così come l’abbandono delle applicazioni monolitiche a favore di quelle basate sui microservizi apre la strada a nuove forme di collaborazione con i partner chiamati allo sviluppo e alla delivery applicativa. Il Technology Business Management, di conseguenza, è il metodo che può fornire gli strumenti idonei ad accompagnare le aziende all’interno di questa complessità, mettendole in condizione di raggiungere un maggior allineamento tra costi IT e strategia dell’impresa.

Che cos’è il TBM Council e a cosa serve

Per semplificare il compito delle organizzazioni che intendono intraprendere questa strada, esiste il TBM Council, una realtà non profit a cui aderiscono all’incirca 6.000 membri tra CIO, CTO, CFO e altre figure ai vertici delle aziende. Ha lo scopo di diffondere le pratiche TBM e di fare rete attraverso attività di formazione e iniziative quali la conferenza annuale e i summit regionali.

Nel board siedono esponenti di organizzazioni che appartengono a diversi settori economici, dal bancario all’assicurativo, dal comparto sanitario alla logistica. A dimostrazione del fatto che l’argomento dell’allocazione della spesa IT è trasversale e non riguarda soltanto le società con una spiccata vocazione innovativa. Uno dei contributi più interessanti del TBM Council al dibattito attorno a questi temi arriva dal suo sforzo di standardizzare le voci che vanno considerate tra fonti di costo, tecnologie, risorse IT e soluzioni. Quattro voci che vengono definite layer nella tassonomia che, in base alle intenzioni dei curatori, dovrebbe fungere da sistema di benchmarking e di analisi dei costi IT, uniformando fra l’altro dal punto di vista linguistico l’approccio alle varie voci, a prescindere dal fatto che le figure aziendali interessate rientrino o meno nel dipartimento IT. Tassonomia e modello TBM dovrebbero cooperare, grazie ai report e alle metriche inerenti, ai fini di un processo decisionale più informato e consapevole.

I 3 punti di vista della tassonomia TBM

Nella tassonomia elaborata dal TBM Council convivono 3 “punti di vista”: Finance, IT e Business. Questi punti di vista sono abilitati dal software che coincide con il modello TBM attraverso report e metriche significativi per chi, all’interno dell’azienda, è chiamato a prendere le decisioni. I CFO, ad esempio, attingono a indicatori collegati ai sistemi di reporting finanziario standard come la contabilità generale. In questo modo, i gruppi di costi (hardware, software, lavoro interno, lavoro esterno, strutture ed energia, telecomunicazioni ecc.) sono allocati in maniera omogenea tra sistemi differenti, ma con il vantaggio di poter essere più facilmente comparabili tra di loro. Il punto di vista dell’IT include insiemi quali i server, lo storage, le reti voce e dati, lo sviluppo di applicazioni e il supporto. Pur essendo comune a quasi tutte le aziende, queste risorse possono essere reperite internamente, esternamente o come un ibrido tra i due. Indipendentemente da ciò, questa “view” permette ai leader IT di valutare il rapporto costo-efficacia della tecnologia IT e della fornitura di servizi. Al livello più alto, infine, la tassonomia offre macro categorie di soluzioni suddivise tra unità di business, business architecture, clienti e partner. Questa tassonomia consente di raggruppare e incrociare gli indicatori intersettoriali a beneficio di una visione trasversale ed esaustiva.

Va detto che il TBM, e perciò anche la tassonomia, non vanno intesi come una griglia rigida in cui far rientrare a forza tutte le esigenze di allineamento del business con l’IT. Si tratta di un modello in evoluzione che può essere abbracciato per le parti che si considerano più urgenti in una determinata fase storica dell’azienda. In ogni caso, la community che a vario titolo si riconosce nei principi del TBM Council è la stessa con cui è possibile confrontarsi lungo un percorso di approfondimento della disciplina del Technology Business Management.

I 6 vantaggi del Technology Business Management

L’adozione della metodologia TBM punta a far ottenere 6 benefici alle aziende. Ecco quali.

  1. Financial Management

Il framework aiuta a pianificare, analizzare e ottimizzare tutte le spese tecnologiche in modo continuativo per le risorse IT coinvolte, tra cui forza lavoro, vendor, dotazione hardware e software, investimenti in servizi cloud. Il TBM, inoltre, aiuta a comparare investimenti Capex con Opex, introducendo un benchmarking virtuoso per indirizzare la spesa in una direzione piuttosto che nell’altra.

  1. Infrastruttura cloud e ibrida

La migrazione verso il cloud necessita di una analisi accurata di costi e consumi nel passaggio da infrastrutture tradizionali a servizi multi cloud, che tenga conto del valore di infrastrutture e servizi offerti dai vari cloud provider, dei criteri di approvvigionamento migliori, della scalabilità e dell’agilità degli ambienti avendo sempre sotto controllo i costi. È ciò che fa il TBM.

  1. Superamento del lock-in

Essere in grado di monitorare spese e prestazioni dei propri vendor attraverso una fonte di informazione che supporta uno sguardo d’insieme su tutti i fornitori consente di evitare il rischio di lock-in, dando all’azienda gli strumenti per riformulare i termini dei contratti e gli impegni di spesa, per razionalizzare i costi e operare disinvestimenti quando occorre. Il TBM dà questa opportunità.

  1. App e servizi

Un framework TBM traccia costantemente il portfolio di applicazioni e servizi utilizzati durante il loro ciclo di vita, facendo in modo di ridurre le duplicazioni, di snellirlo e di modernizzarlo alla luce delle esigenze sempre mutevoli che provengono dal mercato e dai clienti.

  1. Monitoraggio continuo

Spesso i progetti IT sfuggono al controllo congiunto di tempo e denaro investiti, perché non vengono sottoposti a un controllo puntuale delle risorse impiegate, dell’effort che richiedono e dell’efficacia successiva. Il Technology Business Management, invece, monitora a 360 gradi il ciclo di vita di progetti, servizi e prodotti.

  1. Condivisione delle informazioni

Il metodo TBM contribuisce a influenzare positivamente i comportamenti interni all’azienda, collegando ad esempio tramite gli showback, che offrono visibilità ai dipartimenti sull’uso delle risorse IT, il valore del business ai costi tecnologici associati. La condivisione delle informazioni riguardo alla spesa e ai consumi IT fa sì in definitiva che tutte le scelte aziendali in fatto di tecnologia cooperino a raggiungere gli obiettivi strategici dell’organizzazione.

Carmelo Greco

Giornalista

Giornalista professionista, si occupa come freelance e formatore di temi connessi all’innovazione digitale, all’economia civile e alle trasformazioni del mercato del lavoro. È anche autore di opere teatrali e di narrativa. Ultimo romanzo pubblicato, Focara di sangue, Edizioni Fogliodivia, 2020.

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