Frutto della collaborazione tra Harvard Business School Press (www.hbsp.harvard.edu) e Gartner (www.gartner.com), è stato recentemente pubblicato “The New Cio Leader”, autrici Marianne Broadbent, Dean, associato della Melbourne Business School, e Ellen Katzis, VP dei Programmi Executive di Gartner cui partecipano oltre 2000 Cio. Ci starebbe anche un trattino (-) fra Cio e leader, per segnalare già nel titolo che il ruolo del Cio è a un bivio, ormai affrontato da alcuni Cio, ma ineludibile per tutti. Bivio su cui il libro esordisce, descrivendo due percorsi evolutivi nel rapporto con gli altri “C” (Ceo, Cfo, Coo, ovvero Chief officer rispettivamente executive, finanziario e operativo).
Un percorso è quello in cui in azienda prevale l’idea che dopotutto davvero “It doesn’t matter” (dove It sta per Information technology e non per il pronome) al vantaggio competitivo: questo porta al ruolo, importante ma non certo da executive, di Ctm (Chief Technology Mechanic), che “tenga le luci accese al costo più basso possibile”.
Nell’altro percorso si afferma invece la convinzione che l’It stia al centro di ogni processo di business critico e, metabolizzandovi l’innovazione, sia cruciale per la predisposizione al cambiamento e la sostenibilità nel tempo dei vantaggi competitivi; questo percorso porta al ruolo di leader del cambiamento che le autrici chiamano di Nuovo Cio. Il problema è che comunque restare Chief Information Officer tout-court non è un’opzione: il ruolo del Cio, nell’occhio del ciclone dell’adattatività aziendale, è in via d’estinzione. Diventare “Nuovo Cio” implica mutare skill, approccio e priorità tradizionali. La “buona notizia” è che a mettersi a fare il Nuovo Cio leader si ha il controllo del cambiamento; la “cattiva” è che ci si prende la responsabilità di ogni risultato. Ma è il prezzo che ogni executive deve essere pronto a pagare per diventare o restare tale.
Risultato di ricerche e indagini condotte sulla comunità mondiale dei Cio e di pluriennali esperienze consulenziali con Cio e loro colleghi executive, il libro è riducibile, nelle parole delle stesse autrici, alle “Top ten del Nuovo Cio leader”: dieci punti focali che lo contraddistinguono (si veda la figura 1).
Fig. 1 – Il Nuovo Cio, leader nel governare domanda di business e fornitura It
Fonte: The New Cio Leader, Harward Business School Press, 2004
Di questi, i primi due sono di rilievo assoluto sui successivi che, a loro volta, sono raggruppabili: i primi quattro come sottoinsieme di “leadership lato domanda”, in cui il Cio gestisce le aspettative della controparte business e identifica le deliverable che per essa sono di valore; gli ultimi quattro, di “leadership lato fornitura”, in cui il Cio guida il team It nella realizzazione di servizi efficienti e rispondenti a quanto concordato con la domanda. Il Nuovo Cio deve saper orchestrare la collaborazione fra i due lati del tavolo ovale, mettendo tutta la sua energia e capacità di relazione sul lato della domanda, ma non trascurando di costruire prima, e affidarsi poi, a un forte team capace di realizzare “le aspettative della domanda”, in modo che la capacità dei due lati a collaborare si rafforzi a ogni iterazione.
Anzitutto leadership
Il primo punto di rilievo assoluto è che il Nuovo Cio deve essere non più “solo” un manager, ma un leader, capace di cambiare e di influenzare altri a cambiare, e deve essere un leader credibile. Deve altresì essere consapevole del “circuito di credibilità” in cui si infila a ogni investimento in risorse: se riesce a dimostrare risultati agli occhi della domanda, il suo capitale di credibilità iniziale ne uscirà rafforzato da un processo virtuoso; se non vi riesce deve essere consapevole che può essere sbalzato fuori dal circuito, col rischio, se non riesce a rientrarvi, che si inneschi una spirale verso la perdita di credibilità. C’è un intero capitolo dedicato a “decomporre” la leadership in stili e comportamenti del Nuovo Cio, della serie “la sua Leadership è” capacità di: promuovere cambiamenti adattativi, non solo tecnici (ancora una volta, cambiare le tecnologie senza cambiare i processi e affrontare gli impatti organizzativi conseguenti è certo meno difficile, ma non è ciò che serve); di visione, chiara e convincente; di comunicazione calibrata sull’uditorio; di relazione, costruita con abilità “politica”, sensibile al contesto; umana, di conoscenza dei valori individuali personali; fino all’intelligenza emotiva di Goleman, con consapevolezza sociale o empatia, che aiuta a vedere il mondo dal punto di vista dell’altro. Non manca la regola 90-10 su 100: se chi sta in una posizione di competenza tecnica ha priorità funzionali 90 e relazionali 10, al Nuovo Cio serve l’inverso, funzionali al 10 e relazionali al 90%.
Conoscere i fondamentali dell’azienda
Il secondo “must” assoluto (e visto a se stante, anche se siamo già decisamente sul lato della Domanda) è per il Nuovo Cio conoscere la propria azienda a fondo dall’interno e dall’esterno, quanto gli altri executive, se non meglio. Il libro suggerisce al Nuovo Cio criteri per “catalogare” gli stakeholder agli effetti di una decisione It: la loro posizione (stance), favorevole o contraria all’investimento, e l’influenza (pull) che possono avere, quest’ultima, a sua volta, da valutare con la regola del PUL, cioè del Potere effettivo di influenzare la decisione, dell’Urgenza e della Legittimità, tre elementi che possono sommare il proprio effetto. Combinando stance e pull, gli autori arrivano a segmentare gli stakeholder, popolando i classici quattro quadranti (sostenitori forti o deboli, oppositori forti o deboli), individuare le cinque priorità con cui muoversi su ciascun segmento (a partire, per esempio, dal convertire o ridurre di numero gli oppositori influenti) e fornire infine a consigli mirati a trattare con Ceo e Cfo.
La leadership sul lato della Domanda
Proseguiamo la lista dei “comandamenti” del nuovo Cio leader.
Terzo: creare (e comunicare) la visione dell’impresa abilitata dall’It. Spetta al Nuovo Cio, e a nessun altro, essere l’’ “evangelista” delle opportunità offerte dall’It. Nel libro viene proposto un approccio sistematico basato sulla matrice “Business Need Persistenti” che mette a raffronto tecnologie candidate e impatti rilevanti (per esempio su clienti, capitale, risorse e tempo di ciclo).
Quarto: focalizzare aspettative con linee guida di business e ridurle in linee guida per l’It. Qui il Nuovo Cio decompone le strategie di business in singoli sforzi strategici, cui associa una linea di guida business e la traduce in linea guida It che, incorporata nella It Governance, va a riflettersi in strategie It. Il libro presenta sei aree in cui definire linee guida di business: focus sui costi, differenziale di valore percepito dal cliente, flessibilità e agilità, crescita, risorse umane, aspetti di business governance. Anche solo l’elenco dà l’idea di quanto sia critico il passaggio. Sono poi cinque le aree proposte in cui mappare le linee guida It: ruolo It, informazione e dati, architettura e standard, comunicazioni, asset.
Quinto: creare una governance It chiara, basata su strategie It rilevanti ed efficaci per il business. “Chi (diritti di decisione o di dare input) deve prendere quali decisioni (su quali domini, ad es. infrastruttura o applicazioni) e come (meccanismi allineati a quelli di business governance)”. La governance deve apparire semplice (Make It simple) per essere accettata dal lato domanda.
Sesto: coniugare strategie di business e It, integrando nell’It opportunità emergenti dall’innovazione. Un intero capitolo è dedicato alle best practice per esplorare queste opportunità, scartarne molte, inglobare quelle che creano valore differenziale o vantaggio competitivo alla strategia di business.
La leadership sul lato della Fornitura
Settimo: costruire una nuova organizzazione It, essenziale e mirata. In sintesi con due mosse: rispetto ai silos di funzioni, piattaforme o set di skill, riorganizzare sulla base dei processi, con persone, operazioni e tecnologie riorientate a collaborare con workflow end to end; sourcing strategico, che mantenga stretta la leadership It e il controllo di architettura, gestione fornitori e avanzamenti It.
Ottavo: creare, sviluppare e far crescere un team It ad alto performing, ossia definire le competenze necessarie, diversificare i propri stili di leadership in funzione dei tipi di personalità, il ricorso a training e assunzioni.
Nono: gestire i rischi a livello impresa. È tutta la tematica del Risk Management, della quale un sottoinsieme attualissimo è il Compliance: dei diversi aspetti e adempimenti per la sicurezza dell’informazione; del percorso evolutivo dell’architettura dal modello “fortezza” a quello “aeroporto” con molteplici gate e/o al dynamic trust, per attività altamente collegate in rete.
Decimo: Comunicare la propria performance. Si tratta di sapere a che punto si è, e di comunicare nel modo giusto, allo stakeholder corretto. Come? Segmentando la comunicazione in tre livelli: Livello azionista (per il board, gli azionisti e gli stakeholder esterni) articolando il valore dell’It al suo livello; Livello stakeholder, fornendo un rapporto sugli indicatori di valore It; Livello performance It, attraverso scorecard e cruscotti, usando sempre terminologie rilevanti per il business.
