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Come governare i processi di sviluppo con un approccio Agile e collaborativo

pittogramma Zerouno

Executive Dinner

Come governare i processi di sviluppo con un approccio Agile e collaborativo

06 Lug 2018

di Piero Todorovich

Esigenze di velocità e di user experience non possono oggi prescindere dalla flessibilità e agilità dei processi oltre che da un approccio collaborativo nello sviluppo software che tenga conto di dei feedback degli utenti in un ciclo di continuous improvement. Esperti e utenti a confronto nell’Executive Dinner, organizzato da ZeroUno in collaborazione con Mind Mercatis, dedicato al tema

“Non solo i clienti sono diventati più esigenti, ma si stancano e spostano sempre più in alto le loro aspettative sfidando a un miglioramento continuo chi offre loro prodotti e servizi”. Così Patrizia Fabbri, capo redattore di ZeroUno introduce, nell’introduzione all’Executive Dinner, organizzato da ZeroUno in collaborazione con Mind Mercatis, il “dilemma digitale” che sollecita le imprese a vivere la digital trasformation come un processo continuo, adottando metodi più agili per la gestione dei progetti e rivedendo l’organizzazione aziendale.

Stefano Mainetti, responsabile Osservatorio Cloud & ICT as-a-service del Politecnico di Milano non ha dubbi: “Si corre sempre più veloce e cambiano le regole del gioco. A cominciare dall’IT il cui ruolo è oggi primario nella creazione del business digitale, nell’innovare prodotti e processi aziendali”. Un cambiamento che per Mainetti richiede un DNA digitale: “La capacità di competere sfruttando nuove metodologie come Agile e DevOps, rinunciando agli strumenti manageriali del passato che oggi distruggono valore invece di crearlo”.

I relatori dell’Executive Dinner: da sinistra a destra Patrizia Fabbri, capo redattore di ZeroUno, Stefano Mainetti, responsabile Osservatorio Cloud & ICT as-a-service del Politecnico di Milano, Giuseppe Lieto, CEO di System Management e owner di Mind-Mercatis, Simone Avogadro, CEO di Mind-Mercatis, e Francesco Fabrizi, head of demand & quality assurance di Vodafone Automotive

Mainetti stigmatizza i difetti delle organizzazioni che disaccoppiano progettazione dall’execution o che applicano, con ritardo di cento anni, i criteri inspirai ai famosi “Principi del management scientifico” di Taylor. Standardizzazione del prodotto, controllo del contesto di mercato, modelli gerarchici command-control, progetti con metodo Waterfall non aiutano a creare valore oggi. “Startup e grandi attori del mondo Internet ci dimostrano l’efficacia dei nuovi modelli organizzativi basati sulla leadership collaborativa per innovare con la tecnologia – continua Mainetti -. Una chiave è costituita dai metodi agili, unitamente alla capacità di ascolto delle persone per farle operare al meglio, apprendere dall’esperienza, creare leadership in modi totalmente diversi”. Nato con la new economy, il modello Agile è adatto alle situazioni in cui non esistono specifiche ma serve apprendere e sperimentare per arrivare via via al prodotto innovativo che il mercato chiede. “Agile è un nuovo modo di lavorare per tutta l’azienda e non solo per lo sviluppo software, ma c’è ancora grande timore nell’applicarlo su larga scala”. Quanto si usa l’Agile? Mainetti cita i dati pubblicati nella ricerca State of Agile Report: Agile & DevOps Trends 2017 da cui risulta che in un terzo delle 2.500 aziende mondiali analizzate, più della metà dei team IT già lavora in Agile e, per un terzo delle aziende, il metodo è usato da più di 5 anni. E in Italia? “Dai dati del nostro Osservatorio, ottenuti analizzando 147 aziende tra le più avanzate, quindi non rappresentative del contesto medio italiano, nel 32% dei casi più della metà dei team IT lavora con metodo Agile, ma solo nell’8% delle realtà questa metodologia coinvolge tutti i team. Nel 28% è adottato da più di 5 anni”. Agile da solo non basta: se da una parte si velocizzano i progetti e i rilasci IT dall’altra serve avere più capacità di produzione. “DevOps è il metodo che ‘agilizza’ le operation mettendo le persone nelle condizioni di lavorare meglio”, precisa Mainetti citando i dati di CA Technologies realizzati su un campione 1770 grandi imprese secondo i quali solo nel 34% di queste l’implementazione del DevOps è estesa a tutto l’IT mentre nel 39% solo in alcune aree.

grafico che confronta waterfall e agile
Confronto tra sviluppo waterfall (a sisnistra) e Agile (a destra)

Soluzioni e servizi per rendere agile l’IT

“Il nostro impegno è di aiutare i clienti a cambiare la loro strategia IT, far sì che gli investimenti generino valore, mitigare i rischi e recuperare la governance”, così si esprime Giuseppe Lieto, CEO di System Management e owner di Mind-Mercatis.

Giuseppe Lieto

CEO di System Management e owner di Mind-Mercatis

“Nella mia esperienza ho visto tante aziende interpretare la governance IT solo dal punto di vista normativo, con Cobit, Iso 9001 e simili, e non invece rendendo più flessibili i sistemi informativi (SI) rispondendo alle esigenze del mercato e delle line of business”. Per offrire servizi innovativi nel campo dei SI, System Management è oggi parte di un network di aziende che comprende Wi-fi People (spin-off universitario che fa ricerca su modelli e componenti per sistemi informativi) e Mind Mercatis (soluzioni per l’integrazione). Tra i clienti del Gruppo ci sono Avast, Bulgari, CNH, Megamarkt, TIM e Vodafone Automotive. “Abbiamo investito nelle nostre capacità di disegnare la digital experience, nella creazione di un framework per le soluzioni multicanale – precisa Lieto -. Lo abbiamo fatto con tecnologie open source, perché vogliamo dare valore non al codice ma alla nostra esperienza che ci permette di realizzare velocemente qualsiasi nuova applicazione mobile o portale Web collegati tra loro. Allo stesso modo abbiamo creato soluzioni open per big data e analytics, Iot, IT governance e security che ci permettono di prototipare le soluzioni in 15 giorni e andare in produzione presso i clienti entro uno o due mesi”.

Un momento dell’Executive Dinner

Una parte importante del cambiamento richiesto oggi all’IT riguarda l’abolizione dei silos di applicazioni/servizi e la flessibilità dei team all’adozione di nuovi metodi di lavoro. “C’è la necessità di avere strumenti per attaccare e staccare velocemente parti del sistema, oltre che per supportare le persone nei team”, spiega Simone Avogadro, CEO di Mind-Mercatis.

Le soluzioni che Mind-Mercatis offre per risolvere questi due problemi sono rispettivamente l’integration Paas (iPaas) di Dell Boomi e la suite di soluzioni Atlassian, per ulteriori dettagli si legga l’articolo Mind-Mercatis: la governance del lavoro in team comincia dall’integrazione. La governance ha bisogno d’integrazione dal lato applicativo, ma anche a livello degli esseri umani: “Con Atlassian, abbiamo uno strumento che piace agli sviluppatori (lo usano per segnare le attività in corso, sospese o terminate, ndr) e che dà informazioni in tempo reale a chi monitora i progetti o fa pianificazione strategica – spiega Avogadro -. Una soluzione per la governance di progetti complessi con centinaia di persone in cui sistemi di reporting tradizionali o rigidi non fanno scoprire in tempo problemi e ritardi”. La nostra vision è liberare il potenziale dei team, non solo all’interno dei reparti IT, ma anche in ambito legal, HR, marketing e altri – ha spiegato Vladimir Cavalcanti, channel manager Atlassian -. Per questo abbiamo oltre 112.000 clienti a livello mondiale, più di 300 clienti tra le Fortune 500 a cui offriamo una soluzione strategica e adattabile. A cominciare dal deploy: sia di tipo tradizionale sia in cloud”.

L’esperienza di Vodafone Automotive

Un momento importante dell’evento è stata la presentazione dell’esperienza di Vodafone Automotive nella riorganizzazione dell’attività di sviluppo software, realizzato con l’aiuto dei tool e dell’esperienza di Mind-Mercatis. Vodafone Automotive è una società nata 3 anni fa dall’acquisizione, da parte del Gruppo Vodafone, della società varesina Cobra specializzata nel settore degli antifurti satellitari, prodotti da installare su auto, camper, camion e servizi orientati alla telematica e al mondo assicurativo. “Un’azienda che guarda alle nuove opportunità dell’auto connessa – spiega Francesco Fabrizi, head of demand & quality assurance di Vodafone Automotive – che interagisce con il mondo circostante: altri veicoli, semafori, infrastrutture stradali, rilevando eventi come crash, decelerazioni, segnalazioni diagnostiche”.

Vodafone Automotive è parte della Divisione IoT di Vodafone che dà servizi end-to-end di assistenza in caso d’incidente, di supporto a car e bike sharing, distributori di caffè, contatori gas e d’energia in un’area di 52 Paesi. “L’azienda aveva un’organizzazione caotica e artigianale più che agile – spiega Fabrizi -. Come responsabile del demand, ho introdotto il controllo a livello dei processi di sviluppo software che impegnano 100 persone interne all’azienda e 200 consulenti esterni su progetti realizzati all’80% in waterfall e per il 20% con metodo Agile”. Un aiuto importante è stato dato dai tool di Atlassian, “Come Jira al quale abbiamo aggiunto i processi di capacity planning, organizzati per factory, ossia per gruppi specializzati sulle differenti piattaforme applicative: la parte di core [che si occupa del caricamento e della data analytics, ndr], i processi di supporto al business [operativi, fatturazione, ndr] e le componenti di business support per le quali abbiamo differenti fornitori. Gli strumenti aiutano la governance di team che operano con velocità diverse. Il ciclo di vita del software è più controllato e predicibile sul fronte dei budget”. L’obiettivo di Fabrizi è ora di introdurre metodi ad hoc per raggiungere una maggiore automazione: “Stiamo formando le persone che da tester diverranno sviluppatori nella logica di DevOps, unendo diverse competenze. L’Agile lo stiamo introducendo nello sviluppo delle mobile app nell’ambito di un processo di continuous delivery che ha raggiunto i 400 rilasci al mese”.

Esperienze differenti a confronto

Nel format dell’Executive Dinner di ZeroUno, un momento importante è la tavola rotonda in cui CIO e altre figure responsabili nell’innovazione aziendale scambiano esperienze sui temi dell’evento. Il primo punto di discussione ha riguardato l’implementazione della metodologia Agile in realtà già strutturate. Gianluca Pezzali, vice president IT program manager di Deutsche Bank Italia, parte subito da una domanda: “Spesso vengono portati esempi dove queste metodologie sono applicate in realtà nate da zero; soprattutto quando si parla di progetti digital, vediamo in molti casi che si creano nuove organizzazioni dove vengono implementati i nuovi metodi. Dalla vostra esperienza – ha chiesto il manager – l’utilizzo dell’Agile al posto del Waterfall è fattibile solo in realtà di questo tipo? Certamente la trasformazione di un’organizzazione dall’interno è molto più faticosa e complessa, ma sicuramente è altrettanto necessaria”.

Gianluca Pezzali
Gianluca Pezzali, vice president IT program manager di Deutsche Bank Italia

Anche Alfredo Marciello, project leader, business and process analyst di Nexi (pagamenti digitali) testimonia le difficoltà nell’ampliare l’approccio Agile oltre i confini del l’IT. “La trasformazione digitale investe in modo diverso le aree aziendali. La componente organizzativa è quella più conservativa, assieme a quelle di servizi infrastrutturali come risc management e compliance. Mi chiedo se l’Agile sia adatto anche per cose diverse dallo sviluppo di app, dove conta la user experience”.

Alfredo Marciello
Alfredo Marciello, project leader, business and process analyst di Nexi

Difficoltà che vive in un settore molto diverso anche Roberto Carnevale global contract development coordinator and SAP development manager di Solvay (chimica): “Mi occupo di SAP e dei 124 sistemi che lo supportano – spiega il manager -. Non è facile per l’IT essere l’agente del cambiamento, dettare schemi, tempi, metodi all’azienda”. Se da una parte l’IT ha le mani legate, dall’altra può avere successo con piccole realizzazioni. “Per esempio, abbiamo avuto successo con un piccolo progetto per l’apertura dei ticket cliente. L’applicazione, realizzata di nostra iniziativa, è costata pochissimo e un po’ alla volta è entrata nell’uso aziendale, in modo virale, man mano che gli utenti ne apprezzavano le funzionalità. La mia esperienza è che è più facile fare innovazione solo se si lavora su piccoli progetti”.

Roberto Carnevale
Roberto Carnevale, global contract development coordinator and SAP development manager di Solvay

Ai dubbi degli utenti rispondono bene i dati dei sondaggi che vedono l’Agile applicato a macchia di leopardo nelle imprese. “Quando si deve consegnare un progetto in poco tempo e con un budget prefissato, Agile garantisce che, alla fine, qualcosa verrà prodotto anche se eventualmente con qualche funzionalità in meno – spiega Avogadro -. Agile non significa caos e nemmeno dimenticarsi delle compliance normative. Abbiamo avuto esperienze di successo in ambienti SAP sia nell’integrazione con iPaas sia nella velocizzazione dei cicli di progettazione e definizione dei workflow. Anche dove c’è SAP, il metodo Agile consente di rilasciare funzioni nuove più velocemente, aiutando l’IT a evitare pericolosi scavalcamenti delle line-of-business verso fornitori esterni”. Mainetti sollecita una riflessione sui guasti che i classici approcci manageriali causano nei contesti in rapido cambiamento: “Di per sé il metodo Agile non ha nulla a che fare con il software, ma con i metodi lean con cui Toyota ha ridotto i tempi di creazione dei nuovi modelli organizzando la progettazione in modo differente. Se aveste una casa di montagna da ristrutturare fareste un’analisi delle riviste di design, poi degli arredatori, stilando in capitolato tecnico dettagliato, cercando il system contractor, facendo una gara e quindi pagando per lo stato d’avanzamento e controllando con il direttore dei lavori? Questo è il modo più sicuro per sforare budget e tempi per trovarsi con un risultato mediocre”.

I principi dell’Agile prevedono che la collaborazione con i fornitori conti più del progetto e della negoziazione: il conflitto mette il fornitore in condizioni di cautelarsi e non permette di sfruttarne il contributo d’esperienza. “Un software funzionante vale più della sua documentazione e la capacità di cambiare vale più di quella di seguire un piano – continua Mainetti -. L’azienda chiede piani per fare i budget, ma oggi tecnologie e i requisiti cambiano velocemente, non si ha alcuna certezza che alla fine il prodotto sarà adatto al cliente. Per questo ogni attore della filiera vorrà cautelarsi inserendo delle contingency economiche e temporali con risultati facilmente prevedibili. Per molto tempo i metodi tradizionali hanno distrutto valore; ora, con la concorrenza degli incumbent internet si sta riscoprendo il buon senso e modi diversi di lavorare”.

Piero Todorovich
Giornalista

Giornalista professionista dal 91, ha scoperto il Computer negli Anni 80 da studente e se n'è subito innamorato, scegliendo di fare della divulgazione delle tecnologie e dell'informatica la propria professione. Alla passione per la storia delle tecnologie affianca quella per i viaggi e la musica.

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