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Il valore del Post Vendita

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Il valore del Post Vendita

19 Set 2014

di Nicoletta Boldrini

Si parte dai business goal per scendere a cascata e identificare strategie, tattiche e metriche. Questo l’approccio metodologico suggerito da Forrester per misurare il ritorno delle iniziative Crm. Vediamo, nello specifico, cosa significa concretamente per le attività di Customer Service

Nell’articolo “Crm: come misurarne il ritorno” abbiamo analizzato le diverse complessità nella definizione del valore del Crm e nel calcolo del Roi. Tuttavia, abbiamo anche visto come Forrester proponga alcuni approcci metodologici utili a questi obiettivi, in particolare il cosiddetto Tei – Total Economic Impact (figura 1) il quale rappresenta le quattro dimensioni attraverso le quali, secondo la visione della società di analisi americana riportata nel documento intitolato “Quantify the business value of Crm”, è possibile identificare e valutare i ritorni delle iniziative Crm: benefici, costi, flessibilità e rischi.

Fonte 1. Total Economic Impact Value Delivery Process. Fonte: Forrester Research Inc.

Dato che da queste dimensioni dipende però una serie di fattori che implicano il coinvolgimento di persone, processi e tecnologie, uno dei tasselli cardine per il corretto calcolo del valore e del Roi di una iniziativa Crm è dato dall’identificazione delle metriche corrette che non possono essere ‘semplicemente’ di natura tecnica (performance Ict) o economica (costi).

Forrester dedica un report specifico al tema (“Define the right Crm metrics”), di cui abbiamo ampiamente parlato nell’articolo citato, tuttavia riteniamo utile una focalizzazione sul valore delle attività di Post Vendita in quanto trend tecnologici come cloud, mobility e social stanno avendo un impatto non banale nella ridefinizione dei rapporti e delle relazioni tra utenti/clienti e brand/aziende.

Strategie, tattiche e metriche

Anche per il Customer Service, così come per il Marketing e le Vendite, Forrester fornisce alle aziende un approfondito schema di dettaglio nel quale racchiude, a titolo di esempio, benefici, business goal e metriche da utilizzare per misurarli, rispetto alle attività tipiche di questa divisione funzionale di azienda (figura 2).

Figura 2. Example Customer Service, Benefit Propositions and metrics. Fonte: Forrester Research Inc.

Le imprese dovrebbero infatti focalizzare la propria attenzione sul trinomio strategie/tattiche/metriche e non solo su queste ultime, altrimenti rischierebbero di non percepire il reale valore delle proprie attività di Customer Service. Partendo da questo importante presupposto, Forrester identifica nella soddisfazione del cliente, la sua fidelizzazione, la profittabilità di business e nel market share i quattro pilastri cardine della strategia Crm, in generale. Pilastri dai quali deriva poi una serie di azioni tattiche le quali, su suggerimento dell’analista che ha redatto il report, William Band, devono tendere comunque a degli obiettivi strategici quali, nel caso del Post Vendita:

1) incremento della soddisfazione del cliente e della sua fedeltà all’azienda o ad un brand;

2) incremento della produttività delle attività di Customer Service e della loro efficienza operativa;

3) riduzione dei costi del Customer Service;

4) minimizzazione dei tempi di risposta e di erogazione dei servizi di supporto;

5) diminuzione dei tempi di attesa del cliente (per esempio alle chiamate al contact center);

6) accelerazione dei tempi di risoluzione delle problematiche.

Solo una volta stabilite strategie e tattiche, secondo Band, si riesce dunque a passare alla definizione delle metriche le quali devono però essere strutturate adeguatamente per ogni specifica e singola attività, come per esempio per quelle di social customer service o quelle di field services scheduling and parts management (vedi figura 2).

Figura 3. Business goal: Increase revenue from new sources by N%. Fonte: Forrester Research, Inc

Facendo un passo indietro, tuttavia, prima del trinomio strategie/tattiche/metriche le aziende dovrebbero concentrare gli sforzi nella definizione dei propri business goal in modo da determinare nello specifico quali iniziative Crm potranno avere un peso determinante al loro raggiungimento (identificando poi strategie, azioni e modelli di misurazione delle singole iniziative selezionate). Per offrire un supporto concreto a questo approccio metodologico, certamente complesso da comprendere e adottare, Forrester inserisce nel proprio report una serie di esempi concreti (di cui vi proponiamo nella figura di seguito una sintesi – figura 3), grazie ai quali prendere spunto per tutti i passaggi metodologici. Per ciascun business goal identificato e preso ad esempio, Forrester propone infatti uno schema dettagliato di quelle che potrebbero essere le strategie aziendali, le tattiche e, infine, le metriche utili.

Rimanendo nell’ambito del Customer Service, il business goal potrebbe essere dato dall’incremento del fatturato derivante dai clienti esistenti. Da qui derivano una serie di ragionamenti strategici: a) accrescere la customer penetration; b) estendere l’offering ai clienti esistenti con nuovi servizi; c) migliorare la qualità dei servizi offerti; d) migliorare la customer retention.

Proseguendo nel ragionamento logico/metodologico suggerito da Forrester, all’identificazione delle strategie segue quella delle azioni tattiche che nel nostro caso specifico potrebbero essere date da: a) utilizzare un portfolio d’offerta ‘raccomandato’ e personalizzato, indirizzato solo ai clienti già esistenti; b) sviluppare un programma fedeltà con premi particolari riservati a un certo target di clientela (i più anziani, quelli che spendono di più ecc.); c) proporre un accordo vantaggioso per determinati servizi di supporto, manutenzione, intervento; ecc.

Da qui, si prosegue poi con l’identificazione delle metriche utili le quali, sempre rimanendo nell’ambito dello specifico caso trattato ad esempio, potrebbero configurarsi in: a) numero di prodotti per cliente; b) percentuale di clienti che hanno in essere accordi per i servizi di manutenzione; c) numero o percentuale di clienti rispetto a specifici segmenti di offerta; d) durata media dei rapporti con i clienti più redditizi per l’azienda.

Nicoletta Boldrini

Giornalista

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