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Se il social network entra in azienda

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Se il social network entra in azienda

11 Ott 2010

di Antonio Santangelo

La maturazione di soluzioni 2.0, e di esperienze concrete, indica che è possibile reagire allo smarrimento provocato dalla diffusione dei social network e riorientare l’azienda in una molteplicità di ambiti. Dalla seconda edizione dell’Enterprise Forum 2.0 alcune importanti indicazioni

Tre dati discordanti: il comparto informatico cresce dopo due anni di stasi, ma non recupera ancora i livelli pre-crisi; il Ministero dello Sviluppo Economico annuncia investimenti di 8 miliardi di euro per la banda larga, e una soluzione di mediazione tra Telecom Italia e i gestori suoi concorrenti; gli italiani iscritti a Facebook ad agosto sono più di 16,5 milioni.Sono dati apparentemente distanti, ma parlano di un Paese che da un lato fatica a vedere nell’Ict e nelle reti uno strumento per contrastare la perdita di competitività dell’ultimo decennio, e, dall’altro, di un popolo “consumer” che percepisce il valore delle relazioni, che si avvicina a strumenti sofisticati, utilizza funzionalità multimediali. Nel giro di due anni abbondanti Facebook ha “deportato” in rete gli italiani, con un impatto che anni di convegni dei player del mondo Ict, di fiumi di carta dei media e di lamentazioni di economisti e sociologi neanche hanno sfiorato. Poi questo popolo va in ufficio e, spesso, si scontra con policy e strumenti che nulla hanno a che fare con esperienze e strumenti di tipo relazionale. Eppure la generazione Y, i nativi digitali che Dan Tapscott, autore di Wikinomics, descrive come multitasking, attivi e proattivi, capaci di coltivare relazioni molteplici, sta affacciandosi sul mercato del lavoro, e si aspetta di trovare il mondo che ha imparato a conoscere. È pur vero che da noi questa generazione fatica a trovare un posto fisso, ma i più brillanti e ambìti dalle aziende hanno le medesime aspettative dei loro coetanei. Se, qualche anno fa, quando non gli veniva promesso il portatile e il cellulare aziendale consideravano l’azienda retrogada, oggi hanno la stessa reazione se non possono usare i social network o i wiki.

L’apertura delle aziende ai social network…
Il rischio quindi per le aziende è duplice: se non si affrettano ad approcciare la tematica del crowdsourcing, della collaborazione estesa, della relazionalità rischiano di perdere la competizione con aziende più agili ed aggressive, d’altro canto il ritardo significa non potersi accaparrare i talenti migliori che si affacciano sul mercato del lavoro, con ulteriore perdita di competitività.
Ciononostante, o forse proprio per questo, le cose si muovono. L’Enterprise Forum 2.0 tenutosi a Milano prima della pausa estiva, promosso da OpenKnowledge e di cui ZeroUno era media partner, ha registrato nella sua seconda edizione la maturazione della tematica. Una maturazione testimoniata dagli interventi dei relatori internazionali, che hanno sviluppato riflessioni sull’impatto di soluzioni 2.0 sul marketing, sulla gestione delle risorse umane, sull’organizzazione aziendale; ma evidenziata soprattutto dalla notevole affluenza, circa un migliaio di persone, e dall’attenzione con cui sono state seguite sia la sessione plenaria che i workshop tematici.
Oggi le imprese devono fare i conti con un ambiente estremamente deteriorato rispetto a quello di inizio millennio, e non solo per le ricadute della crisi finanziaria. È un momento di grande smarrimento, come ha ricordato Emanuele Scotti, fondatore e Partner di OpenKnowledge, che richiede il ripensamento di valori e modelli manageriali. Come ha affermato John Hagel, consulente specializzato nella relazione tra strategie di business e It, coniando il concetto Big Shift, la capacità di creare valore da parte delle imprese è oggi un quarto di quella di quarant’anni fa, e ciò avviene pur in presenza di una continua crescita della competitività.
Ricerche sulle motivazioni dei dipendenti dicono che poco più del 20% si sente coinvolto nelle strategie aziendali. Anche sul versante clienti si assiste a una caduta verticale di credibilità delle imprese: solo l’8% dei consumatori, al momento dell’acquisto, si rivolge al produttore per avere informazioni. La turbolenza dei mercati e la globalizzazione dell’economia costringono a rivedere le strutture organizzative per aumentare la velocità di risposta: le strutture aziendali sono sotto stress. Se è vero che la tecnologia è in parte commodity, in parte fattore abilitante di strategie che vanno riviste e ripensate, lascia attoniti leggere che il tasso di adozione delle infrastrutture digitali è da due a cinque volte più rapido delle reti elettriche o di quelle telefoniche.
Manuel Castells, sociologo spagnolo, osserva nei suoi scritti che la dinamica delle reti genera un’enorme pressione sulle strutture gerarchiche, mentre Yochai Benkler, docente di diritto a Yale, nel suo libro “La ricchezza della Rete” afferma che la creazione del valore, nell’epoca dell’economia della conoscenza, è fortemente influenzata dalle dinamiche delle reti sociali: la “produzione paritaria” è il termine coniato Benkler per descrivere un nuovo modello economico di produzione nel quale l’energia creativa di un grande numero di persone è coordinata (di solito con l’aiuto di Internet) in grandi e sgnificativi progetti per lo più senza la tradizionale organizzazione gerarchica (e spesso, ma non sempre, con una compensazione finanziaria decentralizzata).

…ma con gli strumenti adatti
La maturazione di soluzioni 2.0, e di esperienze concrete, indica che è possibile reagire allo smarrimento e riorientare l’azienda in una molteplicità di ambiti. Sul terreno dell’innovazione di prodotto e di processo, il fenomeno dell’open innovation è sempre più spesso una risposta credibile: non solo l’esternalizzazione della ricerca abbatte i costi (esperienza generalizzata tra le big pharma), ma un sempre maggior numero di indagini dimostra che sono i partner, i clienti, i dipendenti stessi una miniera di idee e spunti. Vi sono ormai piattaforme che supportano il processo di raccolta, selezione, gestione e implementazione di idee (social product development).
Le intranet aziendali, spesso repository inesplorati di documenti direzionali, si stanno trasformando in luoghi destinati allo scambio di esperienze, al dialogo tra strutture diverse, alla gestione, arricchimento e consolidamento del know how aziendale. A partire della cultura organizzativa interna, possono assumere forme di maggiore o minore apertura:
– luogo destinato ai soli dipendenti, che agevola il dialogo e la collaborazione trasversale, superando la logica dei “silos” verticali; possono prevedere wiki per la gestione e condivisione di progetti, forum di discussione modello Facebook per condividere le best practice, sino ad assegnare a ciascuno un blog personale in cui raccontare le proprie esperienze e metterne in risalto le competenze;
– ambiente di condivisione aperto anche a partner esterni (Intranet/extranet), abbina all’apertura ad altri la possibilità per gli interni di sganciarsi dal posto di lavoro. Diventa un’esigenza compulsiva quando gli addetti devono muoversi molto sul territorio e va consentito loro l’accesso mobile alla intranet (via portatile o smart phone). Agli strumenti sopra descritti si possono aggiungere Instant messaging e chat;
– Intranet always-on. È il caso in cui vengono stressati tutti i concetti espressi nella tipologia precedente. Utilizzano in modo massiccio strumenti di dialogo in tempo reale: Twitter, Friend Feed, strumenti di presence (segnalazione della presenza o facilitazione alla reperibilità delle persone), strumenti di web conference, sino a informazioni personalizzate inviate o acquisite (via RSS) via mail o per telefono.
– Soluzioni orientate alla relazione con il mercato, tipicamente strumenti per il customer care o per il coinvolgimento e la fidelizzazione dei clienti. Siti, forum, blog, chat sono strumenti di presenza in rete che, se usati con intelligenza e moderazione, contribuiscono a creare una identità dell’azienda, ad aumentarne la rilevanza, sino ad accrescere la fedeltà a un brand o a un prodotto. Nei casi scuola, trasformando addirittura i clienti in amplificatori dei messaggi aziendali.

Gli impatti organizzativi
Le soluzioni o piattaforme che consentono quanto delineato sopra hanno una caratteristica di fondo: spostano il focus dell’attenzione dell’impresa dai contenuti ai loro flussi. Il controllo del singolo contenuto diviene secondario rispetto alla ricchezza di indicazioni che si possono trarre dalla dinamica dei flussi. Questo aspetto è cruciale nell’analisi organizzativa. Come spiega bene Rosario Sica, fondatore e Partner di OpenKnowledge, è possibile mappare i processi, ma anche avere informazioni utili per migliorarli ricorrendo alla Social network analysis (Sna), che analizza, in termini quantitativi, i flussi di informazioni tra le persone all’interno di una organizzazione. Ciò consente di visualizzare i nodi che svolgono una funzione di raccordo e di confrontare questa struttura con il disegno dell’organizzazione formale dell’azienda. Passi successivi sono la Value network analysis (Vna), che allarga il concetto alla catena del valore mettendo in evidenza le interdipendenze tra clienti, e la Organisational network analysis (Ona) che analizza gli scambi di flusso tra i ruoli o le funzioni di una organizzazione.
Il progetto Archimede di Telecom Italia, o Il Mulino che Vorrei di Barilla dimostrano che si sta sviluppando una sensibilità nuova anche in Italia sui temi del web 2.0. Il Mulino che vorrei è la community online lanciata dal produttore alimentare. Il progetto Archimede è stato sviluppato dalla struttura Open Access di Telecom per rafforzare lo spirito di squadra ma anche per raccogliere le buone idee, quelle che possono contribuire a risolvere i problemi e a migliorare la relazione con il cliente, restituendo a chi le propone riconoscimento, senso di appartenenza e il sentirsi parte attiva all’interno del sistema. Il progetto ha coinvolto 20.000 persone di Open Access e si è concluso con la premiazione delle 34 migliori idee da giurie interfunzionali.
E qualche segnale incoraggiante viene anche da altri settori. Nei workshop relativi all’innovazione Andrea Cuomo, AD di ST Microelectronics, ha raccontato che nel iPhone 4G di Apple, il giroscopio nasce dalla R&D italiana. Alfonso Fuggetta del Cefriel, ha usato questo esempio per sottolineare il connubio tra i due elementi: un team di ricerca di eccellenza che ha sviluppato una tecnologia avanzata che per 5 anni non ha trovato applicazione concreta, e l’azienda che ha avuto la capacità di applicarsi a una attività di ascolto delle esigenze dei clienti che l’hanno portata a offrire ad Apple la soluzione giusta al momento giusto. Fuggetta sintetizza: ricerca è produzione di conoscenza, innovazione è dare nuovi significati alla conoscenza. Cuomo ha chiosato questo concetto dicendo che è importante, nell’ascolto del cliente, “capire soprattutto le cose che non dichiara”.
 La perseveranza mostrata da Stm non è un dato generalizzato, come ha fatto osservare Norman Lewis, partner di Open Knowledge UK, perché oggi si tende ha fare sempre più spesso sviluppo e sempre meno ricerca. Le motivazioni, oltre al diverso time to market, sono molteplici: l’esigenza dei Ceo di presentare risultati a breve, influenzata dalle vicende della borsa che richiede tempi di ritorno sempre più ravvicinati, la maggior facilità dell’innovazione incrementale rispetto a quella disruptive, i costi elevati della ricerca e il crescente outsourcing.

Antonio Santangelo

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