Sul numero di Settembre 2007 di ZeroUno è stata presentata la metodologia di misurazione e valutazione delle performance dei sistemi informativi che si ispira alla metodologia delle Balanced Scorecard messa a punto dalla divisione sistemi informativi di Sda Bocconi, sulla base dell’esperienza accumulata nel lavoro di affiancamento alle aziende.
Sda Bocconi ha analizzato quattro casi aziendali che hanno scelto di utilizzare il framework proposto dall’Istituto dai quali emerge, in prima istanza, che l’obiettivo di fondo (ad esempio comunicare all’esterno piuttosto che migliorare i servizi Ict), i destinatari (stakeholder, direzione aziendale, Cio, ecc.) e il focus di progetto determinano l’area di misurazione di partenza del processo di misurazione stesso, che non è necessariamente l’area “Contributo al Business e al valore aziendale” (area 1 – vedi tabella nelle pagine seguenti) come l’approccio teorico prevedrebbe. Qualunque sia il punto di partenza, lo studio dei casi aziendali ha evidenziato che qualsiasi sia l’obiettivo di partenza e il contesto aziendale del sistema di Performance Management dei Sistemi Informativi (IS PM), si manifesta in ogni caso la necessità di misurare: “qual è la visione della direzione dei Sia (sistemi informativi aziendali) e il contributo che essa offre al business aziendale” (area 1); “quale è la visione dei clienti del Sia, in termini di soddisfazione manifestata e attesa sui servizi Ict fruiti” (area 2); “quale è la copertura e l’efficienza dei processi Ict della funzione Si” (area 3); ed, infine, “come il Sia si predispone al cambiamento per garantire un constante allineamento alle dinamiche aziendali” (area 4).
La disponibilità dei dati di input necessari per calcolare i Kpi progettati nelle 4 aree di misurazione (si veda a tal proposito anche l’articolo pubblicato sul numero di settembre), risulta essere sempre un vincolo, per due ordini di motivi: la frequente sofisticazione dell’indicatore, dell’algoritmo di calcolo e, quindi, del processo di rilevazione dei dati elementari necessari; la frequente mancanza di sistemi più o meno automatizzati di rilevazione dei dati elementari necessari per il calcolo dei Kpi (ad esempio i sistemi di system&network management per il calcolo di Kpi relativi alle prestazioni tecniche dell’infrastruttura informatica, oppure i sistemi di contabilità analitica dei costi Ict per il calcolo di Kpi di tipo economico, oppure i sistemi di project management per il calcolo dei Kpi relativi all’efficienza e all’efficacia dei progetti Ict).
In tutte le aziende nelle quali il progetto è arrivato a definire le misure e i Kpi per ciascuna area di misurazione, è stato possibile notare come la costruzione del sistema di IS PM sia divenuta un’occasione preziosa per fare una verifica e affinare i propri sistemi di management del Sia e i meccanismi di funzionamento della funzione Si. Ad esempio, la definizione di Kpi di efficienza più sofisticati sui processi Ict introduce dei controlli sui tempi, sui consumi delle risorse e sui risultati dei vari processi Ict, più precisi e articolati. Allo stesso modo i sistemi di automazione dell’help-desk o di supporto alla clientela risultano migliorati grazie alla introduzione di nuovi Kpi di soddisfazione dell’utente o di causali più significative dei malfunzionamenti o dei reclami sottoposti alle varie unità di supporto utente (interne o esterne).
Particolarmente interessante è la possibilità di introdurre nuovi campi o codici nel sistema di contabilità analitica dei costi Ict (più frequentemente di tipo extracontabile non ufficiale), al fine di impiegare criteri di imputazione a centri di destinazione più innovativi (in particolare l’attribuzione dei costi Ict ai Fcs aziendali – fattori chiave di successo – oppure ai processi operativi o direzionali dell’azienda), oppure per poter meglio calcolare quanto del budget It viene speso in attività di gestione ordinaria e di routine, rispetto ad attività evolutive dell’esistente (upgrade) e rispetto a progetti di innovazione (innovation), e quindi in definitiva calcolare Kpi economici più significativi.
La costruzione del sistema di IS PM ha costituito sempre anche l’occasione per fare comunicazione e marketing interno della funzione Si verso le funzioni clienti e la direzione aziendale, valorizzando sia il portafoglio dei servizi offerti, sia le relazioni di partnership costruite all’interno (con le unità clienti dei servizi) o all’esterno (con outsourcer, implementatori, vendor, ecc.).
Il sistema di IS PM generalmente costituisce la base decisionale per l’avvio di azioni di miglioramento del Sia, diventando lo strumento direzionale del Cio (generalmente attraverso la costruzione di un cruscotto direzionale), seguendo pertanto una logica di continuos improvement (misurazione della performance -> analisi -> decisione -> azione di miglioramento -> misurazione della performance).
È necessario sottolineare che gli interventi correttivi in questione non sono generalmente di tipo strategico, ma in prevalenza di tipo tattico; essi concernono la programmazione dell’uso delle risorse disponibili e il controllo del conseguimento degli obiettivi programmati. Esempi di queste azioni possono essere la decisione di aumentare il numero di specialisti assegnati all’help-desk a seguito di un livello di servizio insoddisfacente nel supporto all’utenza, o la ridefinizione delle modalità di selezione e valutazione dei progetti Ict o la riprogettazione dei sistemi di project management dopo aver osservato una scarsa percentuale di progetti “on time” e “on budget”.
Come già evidenziato, il processo di costruzione delle quattro aree di misurazione è certamente influenzato dall’obiettivo di fondo che avvia la costruzione del sistema di IS PM. Ciascuna azienda infatti intraprende il progetto ponendosi il raggiungimento di un obiettivo principale, che è avvertito come prioritario e determina, all’interno del framework proposto, una forte enfasi nell’area di misurazione corrispondente (ad esempio l’orientamento al cliente e al servizio piuttosto che i processi operativi interni all’It) . Dal punto vista teorico, a partire da tale area, deve svilupparsi in seguito la costruzione dei Kpi nelle altre aree di misurazione, seguendo il percorso così come prospettato dal modello teorico proposto.
La pratica si presenta diversa: dall’analisi delle esperienze aziendali si evince che l’applicazione del metodo e del modello di costruzione del sistema di IS PM è fortemente influenzata dallo stato dell’arte dei sistemi di management dei Sia e dei meccanismi operativi della funzione Si che producono i dati elementari di input necessari per l’“alimentazione” del sistema di IS PM. Come illustrato precedentemente, il modello di misurazione della performance, per giungere alla determinazione dei Kpi per ciascuna area, necessita di molteplici input quantitativi e qualitativi provenienti dai diversi sistemi di management del Sia (ad esempio le customer survey, gli Sla e i contratti/accordi di servizio interni, il catalogo dei servizi It, i sistemi di gestione operativa dell’infrastruttura informatica, i sistemi di automazione dell’Help Desk, i sistemi di gestione dei progetti Ict, i sistemi di analisi e valutazione dei processi Ict, ecc.) e dai meccanismi operativi della funzione Si (ad esempio, la pianificazione strategica dei Si, la programmazione e il controllo dei costi Ict, la contabilità analitica dei costi Ict e il chargeout dei costi stessi, la gestione delle risorse umane Ict, ecc.). Ipotizzare la disponibilità a priori di tali sistemi e meccanismi significa di fatto assumere un elevato sviluppo e una notevole sofisticazione dell’It governance dell’azienda nella quale si sta implementando il sistema di IS PM. Questa ipotesi invece si scontra fortemente con l’attuale stato dell’arte del management dell’It nella pratica delle aziende italiane, più spesso meno evoluto e limitato (fatto più spesso di “slide” che non di azioni operative!), e pertanto non grado di fornire gli input necessari alla costruzione del sistema di Kpi. Di conseguenza, mentre teoricamente il metodo di costruzione del sistema di IS PM avrebbe dovuto produrre in output esclusivamente il sistema di Kpi ritenuti critici per ciascuna area di misurazione, nella pratica, esso getta anche necessariamente le basi per lo sviluppo dei sistemi e dei meccanismi di It governance atti a produrre gli input necessari. Questo risultato non fa altro che ribadire il fatto che tutti i sistemi di management dell’It in azienda debbano essere coerenti tra di loro, anche come livelli di sofisticazione e maturità (si veda il concetto di Maturity Model), e funzionare come sistema per poter produrre risultati evidenti e dimostrabili alla direzione aziendale.
I progetti esaminati e gli obiettivi di misurazione
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