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L’“ineluttabile” processo di cambiamento delle società IT in house. Il caso Lombardia Informatica

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L’“ineluttabile” processo di cambiamento delle società IT in house. Il caso Lombardia Informatica

24 Mar 2017

di Roberto Orofino, Roberto Soj, Paolo Pasini

L’Agenda Digitale rappresenta un insieme di azioni e norme per supportare la PA e il Paese in generale nello sviluppo dell’economia digitale, ma una delle principali condizioni per un’efficace attuazione dell’Agenda Digitale nazionale è la sua coerente declinazione in piani regionali. È quindi fondamentale che le società IT in house attuino a loro volta un profondo processo di trasformazione con un ripensamento del modello organizzativo. Nell’articolo se ne tracciano i principali highlight analizzando nel dettaglio il caso di Lombardia Informatica

Il percorso di trasformazione delle società IT in house è ineluttabile, a prescindere dal contesto economico, istituzionale e normativo nel quale operano (vedi articolo La digitalizzazione del sistema paese: contesto e ruolo delle società in house territoriali); in altri termini, se anche non ci fossero le sfide e le spinte richiamate nell’articolo citato, il cambiamento digitale in corso fatto di nuove tecnologie e di nuove modalità di lavoro e di relazione nella vita privata e nelle organizzazioni aziendali, imporrebbe una trasformazione forte alle società IT in house in ogni caso, come sta avvenendo nel settore privato.

Di questo servizio fa parte anche il seguente articolo:
LO SCENARIO – La digitalizzazione del sistema paese: contesto e ruolo delle società in house territoriali

Il ripensamento del modello organizzativo delle IT in house è guidato da 3 driver principali:

  1. driver strategici: i nuovi assetti di governance con gli azionisti pubblici, le nuove mission, le nuove  strategie aziendali e i nuovi ruoli assegnati alle IT in house, le nuove modalità di valutazione dei risultati e delle prestazioni nel mondo pubblico, tutto questo impone un nuovo modello che suddivida meglio chi deve garantire che la funzione pubblica di queste società sia svolta al meglio e nel rispetto delle regole, da chi deve garantire l’efficienza operativa, la velocità, l’innovazione  e la soddisfazione dei “clienti” dei servizi IT. Naturalmente poi questo nuovo assetto di governance deve tradursi anche in nuovi processi di pianificazione e guida strategica, di misurazione, controllo e analisi dei risultati adeguati.
  2. driver tecnologici: le nuove tecnologie digitali, ancorché nella loro attuale confusione in ciò che rappresentano nella sostanza e in quali sono le reali opportunità di innovazione e quali sono solo “esaltazioni di mode” del momento, non c’è dubbio che stanno innescando un profondo ripensamento di come organizzarsi sia per presidiarle adeguatamente, sia per implementarle in nuovi servizi digitali locali che facciano leva su servizi digitali nazionali, quali lo Spid o la ANPR, e che intercettino e soddisfino esigenze specifiche del territorio o inneschino percorsi di riuso di servizi digitali comuni a più territori (a più regioni, ad es. servizi digitali per la sanità o per il procurement,  o a più comuni, ad es. servizi di gestione code agli pubblici pubblici o servizi digitali specifici di ausilio alla disabilità).
  3. driver della “domanda”: il cambiamento digitale della PA in generale ma soprattutto dei clienti della PA, cioè dei “clienti dei clienti” delle IT in house  (cioè i clienti degli assessorati e delle direzioni generali delle regioni, che per le IT in house sono i “clienti dei clienti”, i cittadini e le imprese che si digitalizzano), sono un ulteriore fattore di spinta, il cui percorso di digitalizzazione e di richiesta e adozione reale di servizi digitali è difficile da prevedere nelle quantità e nei tempi; l’unico fatto certo è che proseguirà ineluttabilmente modificando progressivamente il mix dei canali utilizzati nei servizi pubblici (la multicanalità anche nei servizi pubblici cambierà a favore dei canali digitali ma non annullerà la canalità fisica, ad es. non è plausibile che in futuro non esistano più sportelli pubblici di contatto dei cittadini: il problema per gli investimenti pubblici  è prevedere al meglio i tempi di questi effetti di sostituzione).

Le linee di cambiamento del modello organizzativo delle società IT in house

Gli elementi descritti nell’articolo La digitalizzazione del sistema paese: contesto e ruolo delle società in house territoriali portano a identificare una serie ben precisa di linee di cambiamento e di progettazione organizzativa delle nuove IT in house, che sono di seguito brevemente illustrate.

Figura 1 Separazione tra la componente “pubblicistica” da quella “core business” Fonte: SDA Bocconi
  1. Separazione componente “pubblicistica” (chi gestisce le regole e i vincoli della PA volti ad assicurare ad es. vigilanza, trasparenza, gare, ecc.) posizionata in staff al Board della IT In house, da quella “core business” (es. chi pianifica, imposta, gestisce e conduce i processi di produzione di valore con i servizi IT) posizionata in line (figura 1).
  2. Focalizzazione sulle attività a maggior valore aggiunto per le specificità della domanda digitale del territorio, con la progettazione di aree di business focalizzate e verticali, più facilmente integrabili con i segmenti/comparti applicativi di tutte le regioni e di Agid, ad es. Welfare, Ambiente, territorio e mobilità, servizi ai cittadini e Imprese, ecc.); queste unità verticali sono finalizzate a risultati più di efficacia che di efficienza, di “customer satisfaction e loyalty” che di produttività,  con ognuna al proprio interno tutte le competenze integrate, dal Demand, alla analisi e formalizzazione del concept e dei requisiti, alla progettazione architetturale del servizio, e, eventualmente, al project management (si veda più avanti al riguardo); queste unità danno gli input necessari alle software factory esterne (outsourcer) o ai cloud provider, per la realizzazione e l’avviamento dei servizi e per la loro manutenzione ordinaria e straordinaria. Il maggior committment verso i clienti interni (le direzioni degli azionisti) e soprattutto verso i “clienti dei clienti” (cittadini e imprese), porta da un lato ad un rafforzamento dei processi di Demand management, con un adeguato dimensionamento degli FTE (Full-Time Equivalent), un maggior livello delle competenze delle risorse dedicate alle aree di business verticali e la ridefinizione degli obiettivi di prestazione individuali, nei casi in cui la responsabilità della soddisfazione dei cittadini e delle imprese è condivisa con le direzioni clienti degli azionisti. Questa condivisione di responsabilità con impatto sugli MBO, spesso e volentieri fa funzionare i processi di Demand management meglio di qualunque altro strumento e meccanismo di relazione progettuale e di servizio interna (tra IT in house e direzioni regionali ad esempio).
  3. Incremento delle attività e dei processi di Governance, che si manifesta generalmente nella comparsa di unità di governance operativa (unità di staff di Amministrazione-Finanza-Controllo, di gestione delle Risorse Umane, di Risk management, di Enterprise Architecture management, di Portfolio e Performance management, di Qualità e Metodi, ecc.), dotate di forti competenze di IT management, ma prudentemente dimensionate come FTE in funzione del raggiungimento dei risultati desiderati e della messa a regime di questi processi spesso complessi nell’implementazione.
  4. Clusterizzazione e Modularizzazione delle attività “produttive” trasversali in:
    • centri di competenza  “avanzati”, orizzontali, dove ricercare economie di scala e di scopo in aree di conoscenza impiegabili in svariati ambiti applicativi e di servizio (dalla programmazione economica regionale alla protezione civile, alla sanità, e così via), più facilmente confrontabili ed integrabili con analoghe competenze esterne e, se del caso, più facilmente collocabili sul mercato stesso (per esempio Data Analytics, Open data services, Comunicazione digitale, Normativa digitale);
    • gruppi di specialisti con competenze omogenee di management specialistico da impiegare con logiche “rental” al bisogno (per esempio Project Management Office, PMO); su questo ultimo aspetto il dibattito è aperto, in quanto è convinzione altrettanto diffusa che, per esempio, le competenze di project management non debbano essere generiche, ma specializzate su ambiti applicativi e di servizio e quindi presenti, non in un pool centrale di risorse da condividere, ma all’interno delle unità verticali specializzate per  le aree di domanda digitale (Welfare, mobilità, ecc.).
  5. L’Innovazione digitale, più frequentemente continua che “dirompente” soprattutto nella PA, si presenta come un ulteriore fattore di cambiamento, in quanto richiede unità dedicate che lavorino un po’ fuori dagli schemi, con logiche di “trial and error” accettate dal Board, ma con budget e obiettivi di risultato ben definiti (per esempio n. di concept o idee generate, n° di idee sviluppate in prototipi, n° di prototipi sviluppati in prodotti/servizi digitali); esse mettono a disposizione le proprie competenze in modo trasversale a tutte le altre unità operative di servizio, competenze spesso ottenute tramite collaborazioni con attori esterni (start-up o fornitori di mercato) specializzati in determinate tecnologie digitali (per esempio sensoristica o robotica) o in determinate applicazioni di queste tecnologie (per esempio nella Sanità). La collocazione di questa unità di innovazione digitale può essere in staff, se ha funzioni prevalentemente consultive e di scouting dell’innovazione sul mercato, o può essere in line se dispone di un budget da impiegare per sperimentazioni o Proof of Concept mirati e concordati con le unità di servizio ai clienti interni (per esempio le direzioni regionali) al fine di ampliare  le proprie strategie di innovazione digitale o dell’offerta.
  6. L’ultima linea di cambiamento importante già in atto da diversi anni nelle IT in house italiane più dinamiche e innovative, è il ricorso al mercato, all’esternalizzazione, al “buy” rispetto al “make”: questo cambiamento oggi ha un nuovo fattore di impulso che deriva dai nuovi modelli di IT sourcing sul mercato ICT (per esempio il cloud) e con le organizzazioni IT centrali (Agid, Consip, ecc.) soprattutto per quanto riguarda le Infrastrutture ICT e le Piattaforme generali nazionali (per esempio l’ANPR o lo Spid). L’effetto netto di queste pressioni o, meglio, opportunità, si manifesta:
    • nella riduzione delle attività di Sviluppo, Delivery e Operations e Delivery e nella creazione di Software Factory esterne specializzate nei diversi ambiti applicativi (della gestione aziendale degli azionisti e dell’ecosistema allargato della PAL e  dei servizi digitali ai cittadini e imprese);
    • in un maggiore affidamento ai servizi centrali comuni e nella costituzione di unità “snelle” di supporto operativo trasversale, facilmente integrabili con le infrastrutture ICT e le piattaforme nazionali, con prevalenti funzioni di coordinamento, supervisione operativa e di assistenza/intervento tecnico a livello locale.

Lo schema di figura 2 illustra un possibile nuovo modello organizzativo della IT in house tipo, per macro-componenti.

Figura 2 – Nuovo modello organizzativo-tipo della IT in house, per macro-componenti – Fonte: Lombardia Informatica

Un caso “leading”: il modello di eccellenza di Lombardia Informatica

Lombardia Informatica, costituita nel dicembre del 1981, è la società di servizi soggetta a direzione e coordinamento di Regione Lombardia preposta alla gestione e allo sviluppo dei sistemi informativi di pertinenza dei diversi Assessorati della Regione e degli Enti del Sistema Regionale.

In particolare, Lombardia Informatica guida e realizza la digitalizzazione delle attività di governo e di erogazione dei servizi del sistema regionale, realizzando progetti negli ambiti di e-Government ed e-Health nei quali attribuisce un ruolo centrale a Cittadini e Imprese.

Coerentemente con le esigenze dettate dall’evoluzione tecnologica e dal mutamento del contesto di riferimento nazionale e regionale, Lombardia Informatica ha sviluppato un Piano Industriale che si integra nelle strategie di Regione Lombardia.

Tale Piano delinea per la società un ruolo di hub strategico ed operativo per quanto attiene il governo dell’ICT nell’ambito della Pubblica Amministrazione lombarda, individuando nell’innovazione, nella semplificazione, nella digitalizzazione e nella valorizzazione del patrimonio informativo per finalità strategiche le leve fondamentali del cambiamento.

Il processo di riorganizzazione di Lispa muove, pertanto, da queste considerazioni, e si basa sulla seguente premessa fondamentale, ossia quella di “definire un modello organizzativo che consente di misurare e rendicontare le attività della società in termini di obiettivi/costi, ma anche di servizi resi al territorio, distinguendo le azioni di natura propriamente pubblicistica, ovvero tipiche della pubblica amministrazione, come l’aggregazione della domanda, la programmazione dei fabbisogni, l’indizione dalle gare e controllo dell’esecuzione, da quelle, invece, confrontabili con il mercato, che devono essere rese più efficienti”, secondo le seguenti direttrici:

  1. miglioramento in ottica di operational excellence;
  2. potenziamento del ruolo strategico di Lispa nei confronti della Regione Lombardia e, più in generale, della PA lombarda, in coerenza con le linee evolutive delineate nel Piano industriale approvato dalla Regione Lombardia.

Per ognuna di tali direttrici sono stati identificati gli obiettivi per l’organizzazione, di seguito elencati:

  1. Miglioramento in ottica di operational excellence;
  • ridurre il time to market, ottimizzando la programmazione delle attività e l’integrazione/semplificazione dei processi;
  • migliorare la qualità dei dati e l’affidabilità dei servizi;
  • snellire e razionalizzare l’organizzazione, i processi interni, gli strumenti di monitoraggio e controllo, le architetture, il portafoglio servizi, il parco applicativo e infrastrutturale;
  • migliorare la capacità di governo e la visibilità della committenza su costi, performance e criticità in ottica di maggiore trasparenza, sia globale che su singole progettualità;
  • ottimizzare le modalità di ingaggio e di interazione con la committenza;
  • rivedere il modello di sourcing nell’ottica di incrementare il livello di specializzazione richiesto al mercato mantenendo al contempo l’attuale livello di attenzione ai costi di approvvigionamento.
  1. Potenziamento del ruolo strategico di Lispa nei confronti della Regione e, più in generale, della PA lombarda:
  • presidiare al meglio l’evoluzione delle nuove tecnologie per promuovere l’innovazione e ottimizzare la customer experience dei cittadini;
  • potenziare il ruolo di aggregatore di esigenze e provider di servizi (anche in un’ottica di shared services) per il Sistema Regionale allargato, con l’obiettivo di supportare la strategia digitale regionale conseguendo al contempo economie di scala;
  • fornire un crescente supporto alle decisioni strategiche della committenza attraverso il potenziamento delle competenze verticali;
  • valorizzare il patrimonio informativo pubblico regionale;
  • mantenere/internalizzare i servizi infrastrutturali ed applicativi di valore strategico per gli stakeholder, esternalizzando al contempo i servizi “commodity”;
  • supportare Regione Lombardia nella definizione e attuazione della strategia digitale regionale e nella relazione/presidio di Agid e delle altre istituzioni nazionali.

 

La riorganizzazione è stata concepita da un confronto col management di Regione Lombardia,  che ha condiviso il tutto anche nominando un nuovo direttore generale, e tenendo conto di alcuni vincoli riguardanti in primis limitazioni di carattere normativo alle politiche di assunzione e limitazioni di carattere economico.

Sulla base delle linee guida del Piano Industriale e dei razionali su cui si poggia, il modello di seguito rappresentato è volto a bilanciare da un lato la volontà di garantire tempestività, qualità e proattività nell’offerta, dall’altro la necessità di non perdere il focus sull’efficienza, in ottica di ottimizzazione dei costi per la PA grazie all’adozione di standard condivisi e alla valorizzazione delle potenziali sinergie nell’erogazione dei servizi.

Il nuovo assetto organizzativo adottato da Lombardia Informatica (figura 3) prevede, pertanto, l’introduzione di una modalità organizzativa verticale e una orizzontale, declinata attraverso specifiche strutture focalizzate su specifici ambiti di competenza. Tali strutture coprono l’intero ciclo di servizio dalla progettazione, allo sviluppo, alla gestione complessiva. Esse perseguono, da un lato, la specializzazione delle competenze sui servizi, il presidio di tutti gli stakeholder (clienti, utenti e committenti) in ottica di massimizzazione della qualità erogata/percepita e l’innovazione dei servizi; dall’altro, il miglioramento del time to market, attraverso lo snellimento delle filiere operative ottenuto collocandole sotto unici centri di responsabilità.

 

Figura 3 – Nuovo organigramma di Lombardia Informatica – Fonte: Lombardia Informatica

 

In particolare, sono state individuate 7 divisioni verticali di business:

  • sistemi amministrativi-gestionali del sistema Regionale e della PA;
  • sistemi e servizi per il welfare centrale;
  • sistemi e servizi per il welfare territoriale;
  • sistemi di gestione della relazione con cittadini e imprese (ad esempio l’erogazione fondi);
  • sistemi per l’agricoltura;
  • sistemi per i servizi al territorio (trasporti, emergenze, etc.);
  • sistemi e servizi per la comunicazione digitale.

Quelle orizzontali sono, invece, le piattaforme per loro natura trasversali ai processi e che sostengono l’intera impalcatura: infrastrutture tecnologiche e piattaforme applicative.

È, inoltre, prevista l’introduzione di due strutture organizzative trasversali volte ad assicurare,  il coordinamento e le sinergie interne, nell’ottica di fornire una risposta integrata alle esigenze della committenza ed al presidio complessivo delle nuove tecnologie. Tali strutture garantiscono l’efficienza operativa attraverso l’adozione di standard, modelli, piattaforme e infrastrutture comuni. Attuano, inoltre, modalità omogenee di monitoraggio e controllo di costi, qualità, performance e criticità che attengono l’erogazione dei servizi di Lispa.

In particolare si tratta della Direzione Centrale Operation con l’obiettivo di essere a supporto della Direzione Generale nel definire le azioni di cambiamento all’interno dell’organizzazione e di omogeneizzazione e trasversalità tra le diverse strutture organizzative dell’azienda; e della Direzione Strategie e Innovazione dell’Offerta, avente l’obiettivo di guidare e diffondere la cultura dell’innovazione, nella strategia, nei processi interni ed esterni, nei modelli di business e nei servizi verso cittadini e imprese, attraverso il continuo presidio del business delle diverse strutture aziendali verticali, agendo, quindi, come motore dell’evoluzione dell’offerta di servizi e del modello di business di Lombardia Informatica, guidandone l’evoluzione da partner ICT a partner strategico per la trasformazione digitale della PA lombarda.

Il modello di relazione tra le strutture traversali e quelle verticali è improntato alla collaborazione sinergica e al perseguimento di obiettivi e finalità comuni.

Completano l’organizzazione le Direzioni e le Funzioni di Staff al Presidente e al Direttore Generale, di seguito richiamate in relazione alla loro Missione prevalente e comunque relative al ruolo pubblicistico della in-house.

Concludendo, la nuova organizzazione ha l’ambizione di permettere a Lombardia Informatica di operare come una service company, che da un lato rendiconta in modo analitico le varie attività, scorporando i vari servizi confrontabili con il mercato da quelli legati alle attività pubblicistiche, assicurando quindi agli azionisti un controllo in trasparenza e, dall’altro, contribuisce allo sviluppo del mercato dei servizi digitali per cittadini e imprese, grazie alla creazione di innovazione e centri specializzati di competenze.

Roberto Orofino

Direttore Strategie e Innovazione dell’offerta di Lombardia Informatica

Roberto Soj

Direttore Generale di Lombardia Informatica

Paolo Pasini

SDA Professor, SDA Bocconi School of Management

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