Dall’idea alla realizzazione: la digital innovation secondo Edison

La trasformazione digitale nel settore utility si realizza oggi su molti fronti, a cominciare dall’integrazione dei processi che vanno dalla produzione fino alla fornitura d’energia e quindi alla creazione di servizi a valore, basati sui dati, rivolti ai clienti finali. “La nostra è una realtà complessa – spiega Massimo Pernigotti, CIO di Edison – che comprende business unit che si occupano di cose diverse, dall’esplorazione e produzione gas, alla generazione elettrica, alla fornitura e gestione della logistica gas, alla vendita ai clienti finali della commodity e di servizi di efficienza energetica. Ognuna ha esigenze diverse e un modo differente di impiegare la tecnologia e percepire la trasformazione digitale, ma l’elemento comune è l’indispensabilità di investire sulla tecnologia, che costituisce per ognuno di questi business un fattore differenziante”.

Who's Who

Massimo Pernigotti

Settore Energy & Utility

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L’impatto maggiore della trasformazione digitale è stato sulle business unit che si confrontano direttamente con il mercato e i clienti: “È questo il caso della Business Unit che si occupa di vendita di energia elettrica e gas [la BU serve circa 1,5 milioni di clienti, ndr] e che ha necessità di mantenere uno stretto contatto con i clienti, di capirne le esigenze, le abitudini, le scelte di fronte alle azioni dei competitor. Questo significa tenere traccia delle attività del cliente da quando è solo potenziale (lead) e clicca su un nostro banner informativo, a quando decide di sottoscrivere il nostro contratto e per tutta la durata dello stesso”. Per Edison questo significa avere un pieno governo delle informazioni in ottica multicanale: “Fare in modo che le informazioni acquisite da un canale di contatto risultino disponibili agli altri canali, riuscendo a offrire al cliente un servizio migliore a costi più bassi è un obiettivo che ha ispirato una serie di progetti, raccolti sotto il cappello della digital innovation”. Progetti che guardano a un futuro in cui sarà sempre più importante acquisire la conoscenza in dettaglio dei consumi e dei bisogni dei clienti per offrire nuovi servizi”.

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Mettere in pratica la digital innovation

L’innovazione digitale ha preso forma in Edison con un piano triennale iniziato nell’autunno del 2016, declinato in una serie di progetti, di cui alcuni ancora in corso. “Per poter cambiare l’approccio al cliente, abbiamo prima di tutto avviato il rifacimento del sito che, insieme alle app, supporta le attività di vendita e postvendita”, spiega Pernigotti. Con l’occasione sono stati aggiunti servizi innovativi che consentono al cliente di operare direttamente, riducendo le telefonate al contact center: “Tramite la nostra app è ad esempio possibile scattare direttamente la foto del contatore, che viene poi elaborata e inserita nei nostri sistemi, senza richiedere al cliente di ricopiare alcun numero; ma questa è ovviamente solo una delle nuove funzionalità che i nostri clienti hanno a disposizione. Sempre all’interno del progetto Digital Innovation ci sono inoltre la creazione di nuove offerte basate su servizi a valore aggiunto (VAS) , quali le caldaie e la manutenzione (myComfort), il servizio casa relax [assicurazione e assistenza agli impianti elettrico e del gas 24×7 ndr], lo smart living, tutto basato sulle tecnologie IoT, e la vendita dei pannelli solari”.

ISCRIVITI

Edison ha inoltre sviluppato il servizio Energy Control 2.0 basato su un dispositivo connesso al contatore che rileva la potenza assorbita e ricava una serie di informazioni di dettaglio che, incrociate con informazioni che il cliente stesso può fornire, permettono al sistema di dare suggerimenti pratici per il risparmio economico, “rilevando quanti euro si possono risparmiare sostituendo un elettrodomestico di classe energetica elevata, ad esempio, o adottando lampade a led. Un servizio che è apprezzato in particolare dai segmenti di clientela sensibili ai consumi”.

Un altro ambito di lavoro ha riguardato i metodi di pagamento: “Abbiamo implementato i pagamenti ricorrenti su carta di credito usabili in alternativa ai bollettini postali e al RID bancario. In precedenza era possibile pagare con carta di credito la singola bolletta, senza che questa modalità potesse essere utilizzata per effettuare pagamenti in modo automatico. Questo era sicuramente molto meno comodo per il cliente”.

Per migliorare la relazione con i clienti, Edison ha inoltre avviato il supporto delle reti sociali: “L’integrazione del customer care con la piattaforma di digital marketing ci consente di fare marketing intelligence e capire come si muove il potenziale cliente sul nostro sito. Possiamo sapere se ha iniziato a compilare un modulo di contratto e, in caso d’interruzione, riproporre le informazioni già inserite o permetterne il completamento, anche da un canale diverso da quello web, come il contact center telefonico”, spiega Pernigotti.

“L’area aziendale più effervescente è ovviamente il marketing, è quella che richiede più risorse per tenere il passo con le richieste del mercato – precisa Pernigotti -, ma non esiste business unit per la quale la tecnologia non sia differenziante o che possa sopravvivere senza tecnologia. Consideriamo la Business Unit di Energy Services , ad esempio, che offre alla clientela servizi di gestione e ottimizzazione delle risorse energetiche. In questo caso, condizione necessaria per essere ‘vincenti’ con il cliente, per formulare proposte interessanti e competitive è la conoscenza approfondita del cliente stesso, del suo business, dei suoi consumi e soltanto attraverso la tecnologia IOT è possibile avere a disposizione il set di dati e di informazioni per agire in modo differente sul mercato. Nella generazione dell’energia o nella produzione gas possono essere invece sempre progetti di IOT che possono abilitare sistemi di manutenzione predittiva finalizzati a ridurre i costi di manutenzione”.

Da ultimo, ma non ultimo in ordine di importanza, la trasformazione culturale digitale dell’azienda attraverso le nuove piattaforme di comunicazione interna ed esterna e le iniziative di Digital Education e Smart working che, spiega il CIO, “abbiamo lanciato nel 2017: basato su Office365 e su una piattaforma di e-learning, il piano di ‘trasformazione culturale’, denominato Edison Energy Gate, ha avuto l’obiettivo di portare in Azienda i nuovi trend digitali e di facilitare l’utilizzo degli strumenti di collaborazione; l’iniziativa, sviluppata anche tramite il supporto di ‘digital sherpa’ interni che hanno coadiuvato la diffusione degli strumenti, è stata condizione abilitante anche per il progetto di smart working, avviato sempre nel 2017”.

Un’organizzazione…agile

Ma da un punto di vista organizzativo, Edison, come ha impostato i progetti “digital”?

I grandi progetti di trasformazione hanno bisogno di una stretta collaborazione tra IT e business, da un punto di vista organizzativo, come Edison ha dunque impostato i progetti “digital”? “Nei progetti, che abbiamo condotto in gran parte con modalità ‘agile’ (quindi con un approccio caratterizzato da uno sviluppo iterativo e incrementale, una pianificazione adattiva sulla base di feedback continui), è stato importante mettere a fattor comune le competenze – spiega Pernigotti -, dimenticando per l’intero ciclo di progetto le aree di provenienza. Ci ha facilitato il fatto che i team ICT avessero una conoscenza approfondita di bisogni e obiettivi del business e, dall’altra parte, avere persone business con una buona confidenza con le tecnologie e i rispettivi impieghi”. In questo modo sono stati composti gruppi di lavoro con competenze complementari, ma non dissimili al punto di non comprendersi: “Abbiamo creato un coordinamento centrale di programma e poi gruppi di lavoro specifici – precisa Pernigotti -. In totale sono state coinvolte almeno una ventina di persone tra Business ICT a cui si sono aggiunti ovviamente i system integrator che hanno portato la loro competenza verticale sulle specifiche tecnologie e capacità di sviluppo. Ogni progetto ha tempi di avvio e realizzazione diversi dell’ordine di qualche mese. Sono serviti due mesi per il rilascio del nuovo sito di vendita, 4-5 mesi per le app di supporto postvendita. Altri progetti sono in corso e saranno completati l’anno prossimo”.

Dunque è stato l’ICT il promotore del cambiamento?

“Mi piacerebbe dire che tutto è partito dall’ ‘evangelizzazione tecnologica’ fatta dall’IT e quindi dall’accoglimento da parte del management – spiega Pernigotti – ma non è stato così: abbiamo la fortuna di avere dei top manager che monitorano con grande attenzione il mercato e che, pur non essendo esperti di IT, conoscono bene come si impiega la tecnologia nella nostra realtà d’impresa. Noi monitoriamo tutte le tecnologie importanti, prevenendo bisogni che puntualmente ci vengono espressi dalle LOB. Di qui progetti che nascono dalla collaborazione e dall’interazione Business-ICT e dalla messa a fattor comune di competenze e conoscenze diverse”.

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