Per molte organizzazioni, trovarsi bloccati in un limbo decisionale — in un contesto di estrema volatilità economica e geopolitica come quello attuale — è un rischio concreto. È un fenomeno che Chris Howard, Chief of Research di Gartner, descrive come “tentazione di ripensare l’intera strategia” in risposta a un ambiente caotico. Nel corso della puntata “Weathering the Storm: Building Antifragile Organizations for the Future” del podcast Top of Mind, Howard invita invece a un approccio più sfumato: non tutte le strategie devono essere abbandonate, ma vanno attuate con maggiore consapevolezza, attenzione al contesto e rapidità di adattamento.
“La verità è che molte delle strategie che le imprese avevano già pianificato rimangono valide“, spiega Howard, “ma è necessario essere agili nella loro implementazione, mantenendo gli occhi ben aperti su ciò che accade intorno”. È un invito alla “wise progression”, una progressione misurata verso obiettivi noti, che però non rinuncia a riconfigurare azioni e priorità operative in funzione del contesto.
Il rischio, in caso contrario, è la paralisi: restare fermi, ipotizzando che tutto debba essere ripensato da zero, equivale a perdere slancio competitivo. Non è l’ambizione della strategia a dover cambiare, ma la capacità dell’organizzazione di attuarla in modo flessibile.
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Antifragilità operativa: risorse, persone e AI
Il cuore dell’antifragilità, secondo Howard, risiede nella capacità di prendere decisioni operative intelligenti anche in contesti di contrazione economica. In un passaggio significativo del podcast, il Chief of Research di Gartner parla della necessità di rivedere il portafoglio di investimenti, senza però compromettere le fondamenta tecnologiche.
Il taglio intelligente: non intaccare ciò che serve all’AI
“È naturale che in una fase di rallentamento si pensi a dove tagliare, ma bisogna fare attenzione a non toccare componenti che rendono possibile l’adozione dell’AI”, avverte Howard. La questione riguarda in particolare le infrastrutture AI, spesso invisibili ma cruciali: dati, architetture IT, capacità computazionale, modelli di governance.
Un errore comune è destinare budget all’intelligenza artificiale come voce indipendente, senza considerare che questa tecnologia ha una serie di prerequisiti. “Molti CFO oggi stanno accantonando fondi per l’AI, ma se parallelamente si riducono gli investimenti in infrastrutture, dati o integrazione, si rischia di compromettere l’intero progetto”, aggiunge.
L’approccio suggerito è olistico: le infrastrutture AI non sono accessorie, ma abilitanti. Per questo, tagliare in modo cieco o lineare può avere effetti controproducenti, generando inefficienze e rallentamenti nei processi chiave dell’organizzazione.
Il capitale umano come leva geografica
L’antifragilità non è solo una questione di tecnologia, ma anche di persone. Howard sottolinea come molte imprese stiano riconsiderando la distribuzione geografica del capitale umano come strumento di adattabilità. Non si tratta solo di “avere le persone giuste”, ma di “averle nei posti giusti”.
Un concetto già esplorato nelle supply chain — dove è comune rivedere dove vengono prodotti e movimentati beni e servizi — si sta ora applicando a funzioni come R&D, operations o supporto clienti. La mobilità e la redistribuzione dei team diventano così un fattore critico per rispondere a cambiamenti normativi, barriere commerciali o eventi geopolitici. Howard parla di “liquidità del capitale umano” come nuova frontiera della flessibilità organizzativa.
Uscire dalla trappola dei progetti pilota: concentrarsi sul valore
Un altro rischio operativo emerso nel podcast è quello che Howard definisce “pilot purgatory”, ovvero la situazione in cui le imprese avviano decine di progetti pilota senza mai portarli a piena implementazione. “C’è tanta entropia: molta attività, ma poca conversione in risultati concreti”, denuncia.
L’invito è a fare chiarezza e scegliere: chiudere ciò che non porta valore e raddoppiare l’impegno sui progetti ad alto impatto. Secondo Howard, non è il momento di fermarsi, ma di “pescare o tagliare l’esca”: decidere cosa proseguire e cosa abbandonare, senza esitazioni. Bisogna focalizzarsi sull’essenziale. Il valore atteso deve essere misurabile, sostenibile e allineato con le priorità aziendali.
Scegliere con lucidità, agire con coerenza
In definitiva, quanto emerge dalla riflessione di Chris Howard è una richiesta di maggiore chiarezza nelle decisioni operative. Costruire un’organizzazione più solida non richiede una rivoluzione strategica, ma attenzione a ciò che rende davvero possibile l’innovazione: infrastrutture tecnologiche coerenti, una gestione consapevole delle risorse umane e la capacità di distinguere tra sperimentazione utile e dispersione progettuale
In un contesto in cui le risorse sono limitate e la pressione esterna continua a crescere, sono queste le leve concrete che possono rendere le imprese più capaci di reggere l’urto — e, dove possibile, di trarne vantaggio.
