Esperto di pianificazione e strategie organizzative (co-autore con D.P.Norton di Edp Performance Management, principal del Bay Area Consulting Group e consulente presso il Cutter Consortium), Kenneth Rau ha tenuto di recente in Italia, su invito di Technology Transfer (www.technologytransfer.it), un seminario sull’”It Project Prioritization and Planning” (It Pp&p). Nell’intervista a ZeroUno, oltre a fornire una sintesi delle metodologie esposte, suggerisce un approccio pragmatico per la costituzione “naturale” di un management system triangolare dell’It Governance, in cui il Cio coinvolga il management delle linee di business e il senior management.
It Pp&p in quattro passi
“La maggior parte degli studi It si focalizza sul front-end aziendale. Non c’è granché di teoria sul back-end, come, per esempio, su cosa fare a fronte di un insieme di opportunità su cui all’It si chiedono risultati”, dice Rau.
Dai vari approcci per censire progetti e opportunità, basati sulla sua esperienza pratica di pianificazione in varie aziende (in una delle quali sono state identificate ben 123 opportunità) e definirne la priorità in funzione del valore attribuito, Rau distilla criteri tra loro in competizione. Si va dai progetti con il Ritorno dell’investimento più alto e i costi più bassi, a quelli con un Impatto sugli obiettivi aziendali, anche se a fronte di un Roi non vincente o quantificabile; dai progetti di abbattimento o controllo del Rischio, a quelli che soddisfano la Domanda rispondendo a una direttiva esterna o a un supporto che sparisce per sistemi o software critici. E ancora a quelli Intangibili, che danno ritorni o impatti comunque non quantizzabili.
Il primo passo è multicriteriale: si applica a ciascuna classe di progetti (Impatto, Ritorno, Rischio, Domanda, Intangibili) una valutazione consistente, grazie a un punteggio di uguale scala, per costruire un’unica lista, in ordine di priorità decrescente. Questa lista che mette in fila vari criteri ha lo scopo tattico di coinvolgere il senior management e la comunità degli utenti appartenenti alle linee di business, sollecitandone richieste su progetti che dovrebbero avere priorità diversa e perché. Uno spirito aperto che cerca il consenso “ottiene di solito un accordo quasi immediato sulle opportunità in cima e in coda alla lista e discussioni sui progetti che veleggiano a metà classifica”, dice Rau. A questo punto, e non prima, è il momento di ragionare su scenari “what if” con un “Pp&p evaluation tool”: per esempio, si prova a dar peso doppio al Roi, o si ignora completamente la Domanda, o si enfatizza l’Impatto e si vede l’effetto sulla lista, fino al punto in cui il senior management trova che “questo è meglio, è più di quello che mi aspettavo”. Qui si conclude la “ricerca di consenso” con il senior management aziendale. E nasce anche, se è la prima volta, l’embrione del Concilio per l’It Governance (Cig), formato da It e management delle linee di business, che ha preparato tutto il primo passo, tipicamente con la leadership del Cio.
Il secondo passo, contenibile a livello di Cig, fa emergere progetti “collaterali”, o precedenti o prerequisiti o che sono solo sul lato It. Si tratta di progetti che potrebbero non essere stati capiti al primo giro: ne nasce un nuovo riordino della lista. Dunque, dopo il consenso, il secondo passo è “ingegnerizzare” i progetti in un “piano strategico completo dal punto di vista It”, che considera le dipendenze al meglio, per implementare al più presto i progetti di più alta priorità.
Terzo momento, l’approvazione del budget, che abiliti a decidere su investimenti It ragionando su risultati e costi. Il piano strategico, ingegnerizzato e valorizzato, ha ancora la variabile velocità: “in tre anni, con le risorse correnti si realizzano solo i primi due progetti, ma a un costo aggiuntivo se ne eseguono magari i primi 12”. Così il senior management può decidere quanto maggior progresso è possibile a quale maggior costo, magari con i classici tre scenari (aggressivo, intermedio e conservativo). Il che, incidentalmente, produce nuove variazioni al piano, se per esempio conviene raggruppare i progetti.
Il quarto e ultimo passo è la manutenzione del piano appena nasce, invariabilmente, un nuovo progetto, al quale, con tecniche similari, viene assegnata la giusta priorità nella lista. Così il piano strategico di lungo termine diventa un processo di pianificazione continuo che insegue i cambiamenti aziendali. Con una precisa filosofia: eliminare le singolarità, con una revisione continua per cui il piano non si esaurisce mai, ma evolve.
Per una maieutica delle strutture di It Governance
Nascono così, naturalmente, processi e sottoprocessi che devono essere interconnessi, integrati e congiunti in modo che tutto il processo di It Pp&p diventi di routine. È qui che si sente l’esigenza di un Management System per l’It Governance e senza il motore delle esigenze sentite sarebbe del resto pericoloso imporre “best practice” teoriche (distribuire responsabilità prima di quanto sia richiesto dalla condivisione dei processi è, avverte Ken Rau, a rischio fallimento in 7 casi su 10). Dunque che il Management System si formi intorno al processo di It Pp&p, compreso e interiorizzato, e trainato da un calendario della pianificazione. Se infatti il piano strategico di lungo termine è posseduto dal top management, al Cig serve costruire un piano operativo con cui lavorare, con ciclicità annua sul processo It Pp&p: per esempio, in aprile si individuano le nuove opportunità a 12 – 18 mesi, le si fanno entrare nel processo di definizione delle priorità, in modo da far approvare, in settembre, piano strategico e budget e produrre il nuovo piano operativo per l’anno dopo. Più frequenti che su base annua, ci sono poi revisioni trimestrali per identificare cosa slitta o sparisce.
Importante è il fatto che It Pp&p non fa solo da innesco nella delicata transizione al nuovo Management System per l’It Governance ma anche da traino a successive attribuzioni di responsabilità. Così, il Cig, costituito per produrre il primo passo dell’It Pp&p, ne rivedrà il progresso su base trimestrale, e gradualmente controllerà anche la manutenzione delle performance per il business. In questa migrazione naturale al nuovo Management System, si verifica un periodo transitorio in cui tocca al Cio “imboccare” il top management, finché matura una coalizione per il passaggio del potere, in cui il Cio diventa “strumento” del top management. A sua volta questo, da una fase iniziale in cui, col primo e terzo passo di It Pp&p si concentra su funzioni di controllo e budgetarie, nel tempo delegherà la definizione delle priorità dei progetti alle linee di business, concentrandosi su scelte di direzione strategica e funzioni regolatorie.
Scarica un estratto delle slide del Seminario di Ken Rau: It Project Prioritization and Planning
