Serena Vaturi è in Barclays dal 2003 dove oggi ricopre l’incarico di Direttore Organizzazione e Sistemi (IT e Operations) di Barclays Italia. Laureata con il massimo dei voti in Scienze dell’Informazione, inizia il suo percorso professionale prima in area tecnica e successivamente nel marketing del mondo ICT. Sei anni dopo, ottenuto il diploma MBA presso la SDA Bocconi, entra in ABM Consulting Group (gruppo IBM) come Project e Customer Leader in ambito finance. Dopo cinque anni passa al Gruppo Finanza e Futuro, dove assume il ruolo di Direttore Organizzazione.
Successivamente assume la responsabilità dell’Organizzazione e dell’IT presso Woolwich, assumendo nel 2006, contestualmente al lancio del progetto Retail & Commercial Banking di Barclays in Italia, la carica attuale. Barclays Global Retail and Commercial Banking (GRCB) racchiude tutti i business Barclays retail and commercial banking a livello globale. Presente in oltre 50 Paesi del mondo e con oltre 118 mila dipendenti, Barclays GRCB serve milioni di clienti in tutto il mondo attraverso una rete composta da più di 4.700, tra filiali e negozi finanziari, e oltre 13.100 ATM. Barclays opera in Italia dal 1990 con Woolwich, il marchio specializzato in mutui per la casa. Oggi, a meno di due anni dall’avvio del progetto Barclays in Italia, si contano circa 100 filiali bancarie, più di 90 negozi finanziari e oltre 300 promotori. Nel 2007 la Banca ha raddoppiato l’organico, e gli obiettivi di crescita e di reclutamento sul territorio sono altrettanto ambiziosi per i prossimi due anni.
All’interno di Barclays GRCB Italia, la struttura organizzativa della Direzione IT e Operations risponde direttamente al Chief Operating Officer. In particolare, la Direzione ha dovuto rispondere con grande tempestività all’ambizioso progetto di espansione aziendale condiviso con il Gruppo, supportando le esigenze di tutti i nuovi business della Banca e avviando e implementando giorno per giorno l’operatività degli sportelli bancari. In questo contesto, alla Direzione IT e Operations è stato chiesto di essere innanzitutto uno strumento determinante per migliorare e supportare i processi aziendali, contribuendo nello stesso tempo al momento di cambiamento strategico vissuto dal Gruppo Barclays in Italia.
Con la struttura Internazionale IT e Operations, si è instaurato un forte rapporto, volto ad identificare le best practice disponibili, mentre grande attenzione è stata posta alle problematiche di interfaccia e dialogo con i clienti interni, conciliando la necessità di una rigorosa pianificazione con la flessibilità richiesta dall’importante spinta strategica.
Come è cambiato in questi anni il ruolo dell’ICT in un Gruppo come Barclays?
A livello di Gruppo internazionale, in passato l’ICT veniva visto come un insieme di sistemi informativi locali. Le linee guida, a livello Global, erano legate all’architettura ICT ed alle scelte di soluzioni in ambitotecnologico e di pacchetti software. Oggi l’approccio è realmente globale nella costruzione della strategia e del masterplan ICT.
Quali sono stati i principali driver di questo cambiamento?
Negli ultimi anni la strategia ICT Global considera prioritari quattro aspetti: la scelta di un sistema informativo globale per tutti paesi, un maggiore allineamento tra l’ICT ed il Business, l’attenzione al cliente e il livello di servizio a lui fornito. Da ultimo, ma non meno importante, sviluppare talenti ed opportunità di carriera a livello internazionale.
Quali sono stati gli eventi ed i cambiamenti in cui il nuovo ruolo dell’ICT si è fatto maggiormente sentire?
È stato avviato un progetto di ICT transformation che prevede la standardizzazione della infrastruttura ICT, della sicurezza e dei processi ICT, in termini di prodotti, architettura, SLA, monitoraggio e controllo, reporting. Il progetto prevede inoltre la definizione del Masterplan a livello di Gruppo, in termini di priorità ed allocazione del budget, coinvolgendo i CEO. Accanto a ciò sono stati avviati numerosi progetti a livello internazionale sia in termini di sviluppo sia di infrastruttura, quali la costruzione del DWH Global o la trasformazione delle filiali in tecnologia Thin client.
In particolare in un momento di difficile fase congiunturale che le imprese, in primis nel comparto finanziario, si trovano a fronteggiare, nel nostro Paese e nel contesto economico globale, qual è il contributo richiesto all’ICT?
L’ICT, prima di tutto, deve garantire la disponibilità e la performance dei sistemi tutti i giorni (run the bank) ed in momenti di turbolenza è la priorità che ci viene richiesta. L’ICT può anche aiutare l’azienda a ridurre i costi attraverso l’ICT Transformation, aumentando il livello di automazione, incrementando i controlli, evolvendo sistemi di Data Wharehouse e reporting, e ricercando maggiore agilità per avviare nuovi business e prodotti per affrontare la crisi di liquidità in essere.
In questo contesto le scelte di sourcing ICT del settore bancario, tipicamente di forte internalizzazione delle attività, possono orientarsi maggiormente verso il ricorso a fornitori esterni?
Barclays ha già una forte componente di attività in outsourcing, poiché in Italia la banca è stata avviata nel 2006 con l’approccio di mantenere in casa le attività ad alto valore aggiunto e mantenere in outsourcing le attività standardizzabili. Il tutto garantito da un forte livello di controllo degli outsourcer attraverso il ruolo del Supplier Manager. A livello di mercato, ritengo che ci sarà comunque un impatto nella scelta e gestione dei fornitori, si tenderà a concentrarsi su un numero minore di fornitori affidabili da un punto di vista finanziario e di servizio; l’approccio richiesto sarà sempre più di partnership e condivisione dei rischi ed il costo decrescente in funzione dell’aumento dei volumi.
La globalizzazione come ha influenzato le scelte di sourcing ICT?
Abbiamo l’opportunità di adottare i Global Agreement di Gruppo per i fornitori internazionali, che ci permette di usufruire della dimensione ed economia di scala a livello internazionale. Quest’anno valuteremo, per alcuni servizi, la possibilità dell’off shoring, nei casi in cui la differenza di costo ed il livello di servizio lo giustifichino.
Si sente spesso dire che da un certo livello in su per i manager dell’ICT più delle competenze tecnologiche contino quelle comportamentali e di business. A fronte di questo molti tra i CIO di successo hanno nel loro background percorsi da specialisti della tecnologia ed hanno conservato una forte “passione” per le nuove tecnologie. Come si conciliano queste due cose?
L’ICT deve innanzi tutto dimostrare il valore che crea per l’azienda. Se l’ICT vuole affermarsi come area strategica per l’azienda, in ogni scelta ed ogni progetto è fondamentale dimostrare il risultato in termini di benefici di income, di costo e di controllo. Sulla base di queste premesse, si configura un ruolo ampio e complesso, che copre a 360 gradi tutte le componenti manageriali. A mio parere, tale ruolo è pienamente ricopribile anche da parte di risorse con background tecnico, che abbiano conseguito con l’esperienza un “mind set”, un approccio aperto e flessibile verso le esigenze di business, la conoscenza del mercato e l’execution ingegneristica caratteristica delle aree tecniche In termini manageriali, le scelte ICT devono essere compiute non tanto per amore verso la tecnologia innovativa, ma piuttosto per il valore che quest’ultima crea per l’azienda.
Uno dei principali fattori che limitano l’efficacia dell’ICT è la difficoltà del CIO a relazionarsi con il vertice e il management delle altre direzioni. È un fatto italiano o è così dappertutto? Qual è la sua esperienza relativamente all’atteggiamento del management di altri Paesi?
Il management ed il CEO di Barclays hanno una elevata competenza ICT e sono consapevoli del valore che l’ICT può dare all’azienda; si tratta di un aspetto molto positivo che permette di parlare la stessa lingua, quindi comprendersi facilmente. Resta il fatto che l’ICT è un’area complessa e richiede tempo per realizzare un’idea. I tempi più lunghi per realizzare un’idea non sono più quelli di sviluppo, ma sono sempre più rilevanti, in seno ai progetti, i tempi di analisi e di test che coinvolgono anche le aree di business e di operations.
In Barclays come vengono presidiati i percorsi di carriera dei profili ICT?
In Barclays Global è stato appena avviato l’ICT Career Framework, ovvero la definizione delle competenze target, sia manageriali che hard e soft skill, per ciascun ruolo ICT. In Italia stiamo effettuando la mappatura delle competenze sulle nostre persone ed il prossimo passo permetterà di definire il piano di formazione e copertura del gap. Le persone di tutti i Paesi avranno la opportunità di essere scelte per nuovi progetti o per nuovi ruoli a livello internazionale e ciò è già accaduto anche per le persone italiane.
I CIO di oggi si sono formati secondo percorsi ed esperienze difficilmente ripetibili e forse inadeguati. Come scegliere e “allevare” i CIO del futuro?
I CIO del futuro andranno scelti in base al mind set ed al potenziale, non solo tecnico. L’ICT non deve essere un blocco al business, l’approccio deve essere costruttivo e proattivo, pur mantenendo e garantendo livello di servizio ed architettura secondo le best practice.
Considerando la limitata presenza di quote rosa nel panorama dei vertici dell’ICT, cosa si sente di dire alle sue colleghe?
Il problema nell’ICT parte dall’università: quando mi sono laureata il 50 % dei laureati in scienze dell’informazione erano donne, ora la percentuale è molto bassa. Ho potuto constatare che, quando si incontrano donne con ruoli di responsabilità nelle aree ICT ci si trova in presenza di colleghe estremamente brave, con buon approccio verso il business ed in termini di soft skill.
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