Aumentare la qualità del servizio, e quindi la customer satisfaction, utilizzare efficacemente le risorse, migliorare la comunicazione, sono solo alcuni dei benefici ricavabili da un programma di It Performance Management, la cui applicazione è stata analizzata nel seminario "Measuring and managing IT performance -creating the CIO ‘s dashboard " recentemente organizzato in Italia da Technology Transfer (www.technologytransfer.it ).
Ken Rau, esperto in tehnology planning e misura delle performance
La società, specializzata in formazione nell’area dell’Information Technology, collabora dal 1986 con i più autorevoli esponenti del settore. Il questo caso, il seminario era tenuto da Ken Rau, esperto in technology planning, misurazione delle performance, progetti organizzativi e strategie di sourcing, che ha discusso con i partecipanti (in maggioranza Cio e responsabili It), come ottimizzare la resa degli investimenti tecnologici applicando all’It alcuni criteri mutuati dall’analisi delle performance finanziarie ed aziendali. Quindi, in primo luogo individuando una ‘It Value Proposition’ e disegnando un ‘It Process Model’ in modo da definire delle’It Balanced Scorecard’ con i relativi indicatori di performance; in secondo luogo redigendo dei Performance Management Report in modo da realizzare il cosiddetto ‘Cio dashboard’, ossia il quadro di controllo del sistema. Disporre di un sistema di controllo delle performance della tecnologia di elevato livello qualitativo e condiviso dall’intero teamwork è di fondamentale importanza, secondo Rau, per supportare opportunamente i processi funzionali al business di un ambiente produttivo e soprattutto per focalizzare in modo rapido le inefficienze. Il risultato è l’affidabilità del sistema di gestione di un’organizzazione, con la riduzione dei rischi operativi del business. Inoltre, l’analisi di questo ‘dashboard’ (che è sostanzialmente un sistema di reporting evoluto capace di rappresentare operativamente le direttive degli amministratori e dei manager It), consente di progettare una serie di nuove azioni rivolte all’ottimizzazione delle risorse ed al miglioramento delle performance dell’intera azienda. Una case history relativa ad una banca internazionale ha dimostrato come, applicando questa metodologia, si sia diffusa nell’intera organizzazione una cultura interna di creazione e attenzione al valore. A Ken Rau abbiamo rivolto alcune domande sugli argomenti affrontati durante l’intenso programma del seminario, la cui prossima edizione è prevista a Roma dal 14 al 15 aprile 2005.
ZeroUno: Può sintetizzare i concetti principali del programma ‘Technology Performance Measurement’ e spiegare le funzionalità del CIO ‘dashboard’? A quali figure manageriali si indirizzano queste soluzioni? Rau: Partiamo dal ‘dashboard’, che si riferisce alla fase finale, quella ‘deliverable’, del programma di It Performance Measurement, relativo all’identificazione, cattura e reporting delle performance della funzione It, presentate agli stakeholders in un modo equilibrato, facilmente accessibile ed altamente comunicativo. A causa della sua alta visibilità e della sua natura ‘action-oriented’, il dashboard deve essere costruito con metriche accurate e precise, su una base solida e testata. Questa è per l’appunto il programma It Performance Measurement, composto da cinque fasi: Initiate Program, Identify Key Performance Indicators, Identify Process Measures, Design Performance Reports, Expand &Extend Program. Il programma ha tre fi nalità: capire gli intenti strategici dell’organizzazione (e quindi i relativi obiettivi tecnologici) ; identificare le metriche necessarie a tracciare quegli obiettivi; progettare e sviluppare l’acquisizione dei dati ed i meccanismi di reporting necessari a presentare i risultati.
ZeroUno: Il modello da lei esposto è quello di un processo per gradi e da affinare progressivamente. Quando sono conseguibili i primi risultati? E quali sono i benefici derivabili per l’impresa dall’applicazione del programma?
Rau: Partiamo dai benefici: la misura e la gestione delle performance It permette un più efficace conseguimento degli obiettivi organizzativi, un uso più efficiente delle risorse assegnate, un miglioramento nella comunicazione, un miglioramento produttivo. I primi risultati si possono raggiungere già in tre o quattro mesi. La stabilizzazione, intesa come riduzione dei cambiamenti significativi in fase deliverable, richiede solitamente ancora altri tre o quattro mesi. L’espansione e le estensioni sono un processo on-going.
ZeroUno: Come funziona il ‘Tracking Information System’ per individuare le inefficienze della tecnologia? Rau: Le inefficienze possono essere identificate dallo scarto tra gli indicatori chiave di prestazioni e i benchmark industriali o i traguardi stabiliti dall’organizzazione. Concettualmente parlando, le misure di efficienza sono identificate dal rapporto tra i processi di output e le risorse richieste per generarle. L’It Performance Management Program modella la funzione It in modo da identificare i vari processi e gli output di ciascuno. Dividendo gli output del processo It per le risorse impegnate (dalle chiamate di servizio effettuate da ogni impiegato alle linee di codice scritte dai programmatori) si ha la misure dell’efficienza o dell’inefficienza della tecnologia.
ZeroUno: Nella seconda fase del programma (Identify Key Performance Indicators) , sono utilizzati i metodi della Balanced Business Scorecard e della Value Proposition. Qual è il ruolo del senior management in questa particolare applicazione della metodologia?
Rau: La Balanced Business Scorecard (BBS) è una tecnica usata per implementare una strategia: Nel metodo BBS si identificano gli obiettivi strategici e dalle metriche escogitate per tracciare i progressi verso il conseguimento di tali obiettivi strategici derivano gli indicatori chiave di performance. Applicando i concetti della BBS alla funzione It, noi sviluppiamo la Balanced It Scorecard e gli indicatori chiave delle prestazioni (KPI) , che sono poi rappresentati nel Cio Dashboard. Quanto alla It Value Proposition, questa discende dalleiniziative prese per realizzare gli obiettivi strategici It e deriva da un contratto definito tra l’It management ed il senior business management. Questo contratto dice più o meno così: "Se l’It raggiunge questi obiettivi e/o iniziative, come misurato dagli indicatori chiave di prestazioni, allora avrà dato valore all’organizzazione ".
ZeroUno: L’organizzazione di una società in Business unit può influenzare la definizione del Cio dashboard? E l’individuazione delle metriche, con le relative priorità?
Rau: Molte grandi organizzazioni trovano difficile giustificare immediatamente l’implementazione del Cio Dashboard per l’intera impresa e quindi hanno un approccio modulare. Talvolta soltanto una Business unit realizza il Cio Dashboard e/o il Performance Management Program e in questo caso è meglio che l’estensione ad altre Business unit avvenga dopo il conseguimento dei risultati. Allo stesso modo, talvolta è un singolo function/cost center ad implementare le performance measurement, così come ho visto organizzazioni It implementare la gestione delle performance soltanto in un singolo processo, ad esempio quello di Systems Development.
ZeroUno: In un articolo pubblicato su "Information Strategy" lei ha scritto che la selezione di un software di business intelligence dovrebbe seguire gli stessi criteri adottati per la scelta di un qualsiasi software pacchettizzato. Questo vale anche per gli strumenti di intelligence da implementare in un sistema per l’analisi delle prestazioni del sistema?
Rau: Nella selezione del software occorre soprattutto osservare che siano soddisfatte le esigenze degli utenti, cercando di mettere d’accordo le funzionalità da loro volute ed il costo del pacchetto stesso. Ora, un pacchetto di business intelligence può servire a molti scopi in azienda, ma non è detto che sia adatto a generare il Cio Dashboard di cui abbiamo parlato. Nel processo decisionale devono entrare i parametri fissati dall’It, e questo è un punto importante. Idealmente, questo pacchetto di intelligence dovrebbe raccogliere i dati delle prestazioni It dai diversi archivi gestiti dall’organizzazione e presentarli in forma grafica sul Cio Dashboard, agendo in tempo reale sulla intranet aziendale. Altri requisiti per il tool di intelligence possono però giungere dal Project office, dagli auditor interni ed esterni, dai responsabili di processo It e perfino dai responsabili delle Risorse Umane.
ZeroUno: Potrebbe dirci come valutare il ritorno degli investimenti nell’applicazione del programma di It Performance Measurement and Management?
Rau: I ritorni più tangibili derivano dall’uso del Performance Management Data Mart nel migliorare l’efficacia e l’efficienza dei processi It. Ma vi sono anche ritorni di altro genere. Ad esempio, in un’azienda si è ridotto del 20%il costo dell’help desk appena si capito che la metà delle chiamate era relativa al resetting delle password. In un altro caso, la funzione Human Resources ha attribuito al controllo e gestione delle performance It il successo di un loro progetto di management by objectives e di pay for performance, sostenendo che senza la metrica quantitativa fornita, non si sarebbe potuto seriamente realizzare.
