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I metodi “agili” per gestire i progetti

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Project management

I metodi “agili” per gestire i progetti

09 Feb 2011

di redazione TechTarget

L’approccio Agile Project Management consente di effettuare più facilmente la delivery secondo le pianificazioni previste. Tuttavia, questa metodologia non si può applicare in tutte le situazioni. Vediamo in quali casi è utilizzabile in quali no.

L’Agile Project Management (APM) è una metodologia indicata in modo particolare per la gestione di progetti in contesti turbolenti e disorganici, dove le condizioni e i requisiti cambiano in corso d’opera e in modo imprevedibile. L’APM si presta quindi bene per la gestione di progetti IT, soprattutto per quanto riguarda il software..

In questo articolo analizzeremo più nel dettaglio la metodologia APM, dal punto di vista dello scheduling e del budget.

Progetti budget-managed
Nei progetti budget-managed, il budget è definito ed è una variabile indipendente. Il punto cardine è il controllo delle attività, perché anche se idealmente nei progetti agile, i team sono allocati al 100% su un unico progetto e non hanno altre responsabilità, questo nella realtà si verifica molto raramente.

A causa del costo del passaggio da un’attività all’altra, tale ripartizione del tempo non è ottimale per nessuna situazione di lavoro, non solo per i progetti agile. E questo può avere una ripercussione sulla qualità complessiva del progetto.

I progetti più adatti a un approccio budget-managed
I progetti di ricerca e di sviluppo sono particolarmente adatti a essere trattati come progetti agile budget-managed. La natura della R&S o dei progetti “esplorativi” è che possono andare avanti per moltissimo tempo se non si pone un limite.

L’approccio a budget fisso è la scelta migliore perché fornisce i limiti per il progetto e incoraggia una consegna ottimale. Inoltre, quando il lavoro è fatto, il progetto può essere chiuso facilmente, senza grosse ripercussioni..

Progetti schedule-managed
I progetti “schedule-managed” richiedono una certa quantità di tempo per la delivery, e quando la parte del progetto è finita, comincia quella per il mantenimento ed eventuale sviluppo. In questi casi, c’è una chiara delimitazione tra la fine del progetto e l’inizio dei miglioramenti del prodotto.

I progetti più adatti per un approccio schedule-managed
Tre tipi di progetti si prestano bene per un approccio schedule-managed:

  • Kickoff di prodotto
  • Progetti con obiettivi non perfettamente definiti
  • Progetti che devono essere finiti entro una data specifica.

I progetti per il kickoff di prodotto sono davvero insidiosi. Possono facilmente espandersi e andare avanti per sempre, perché si ha a che fare con un nuovo prodotto che non ha ben definito i confini di ciò che “dovrebbe” essere. Nuove caratteristiche possono diventare “necessarie” in fretta e quindi vengono aggiunte al raggio di azione del progetto. Con la metodologia Agile si semplificanole aggiunte di nuovi obiettivi, perché si ” forza” il management a scelte di compromesso che spesso sono evitate con grande superficialità.

Progetti i cui obiettivi sono confusi sono altri candidati ideali per la gestione a “tempo determinato”. In termini Agile, vengono chiamati spikes. Uno spike di norma non è un progetto ma una piccola analisi in tempi prefissati di nuove caratteristiche, funzioni o approcci che presentano una certa ambiguità. L’obiettivo dell’analisi è chiarire le ambiguità entro un determinato periodo di tempo sufficiente a rendere stimabili tali caratteristiche, funzioni o approcci.

Infine, i lavori che devono essere conclusi entro una data specifica sono un chiaro candidato per un progetto schedule-managed. Il rilascio di un nuovo videogioco per le vacanze, un aggiornamento del sito web aziendale in tempo per il lancio di nuovi prodotti sono esempi lampanti.

Il team lavorerà dapprima sulle caratteristiche più importanti per il videogioco o il sito web, in modo di avere fatto quanto più possibile entro la scadenza prevista. Le caratteristiche più importanti saranno complete e si potrà andare in produzione in tempo.

Una visione più immediata di un progetto è basata sul cosiddetto Iron Triangle ai cui vertici (vincoli) troviamo l’ambito (cosa deve essere fatto), il prospetto temporale (quando deve essere fatto) e le risorse (quanto verrà a costare). Per controllare l’andamento di un progetto agile, bisogna tenere costante uno e solo uno di questi vincoli tripli attraverso:

  • una costante comunicazione al management dei fattori più importanti del progetto
  • una forte concentrazione sull’obiettivo finale del progetto
  • un’accurata gestione complessiva con obiettivi chiari, all’interno di tempi o budget prefissati.

Come accennato, Agile è stato creato come metodo di sviluppo di prodotti, ma può essere usato come metodo di esecuzione di un progetto se i suoi limiti sono chiaramente compresi. I triplici vincoli della disciplina tradizionale del project management possono essere applicati a progetti Agile se sono ben compresi.

Per capire come classsificare il singolo progetto, può essere utile la seguente guida:

Esempi

Da definire

Elementi chiave

Approccio per obiettivo
  • Tutti i progetti all’interno dei quali è chiaro l’ambito di azione
  • Lista delle funzionalità del prodotto/servizio da realizzare
  • Tempi di rilascio e budget sono variabili
  • Forte controllo su tempi e budget
  • Eventuali obiettivi aggiuntivi non fanno parte del progetto

Approccio budget-managed

  • Progetti di R&S
  • Progetti non critici
  • Budget totale
  • Spese/tempo
  • Gestione della pianificazione.
  • Eventuali obiettivi aggiuntivi verranno affrontati quando ci sarà budget.

Approccio schedule-managed

  • Kickoff di prodotti
  • Obiettivi non definiti
  • Date-driven
  • Pianificazione
  • Specificare date o timeline
  • Ulteriori obiettivi saranno affrontati se si riescono a programmare.
  • La data di fine progetto è esplicita e definita
  • Gestire le aspettative di chi finanzia il progetto.
  • Il budget non è chiuso, ma è controllato con precisione.

redazione TechTarget

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