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Enterprise 2.0. Sperimentazioni di cambiamento

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Enterprise 2.0. Sperimentazioni di cambiamento

02 Dic 2008

di Emanuele Quintarelli

Con la sorpresa di molti manager, da qualche tempo le modalità di partecipazione diffusa, produzione democratica di contenuti, condivisione ed innovazione aperta si stanno affacciando in azienda, portando con sé una ventata di novità nel modo in cui le organizzazioni funzionano e producono risultati economici. Novità da capire, governare, sfruttare.
Quali sono le sfide e le criticità che devono affrontare le aziende per arrivare ad essere 2.0?

Gli esempi di aziende che stanno concretamente utilizzando gli strumenti del Web 2.0 per fini di business ormai non mancano e sono anche positivi in termini di risultati ed efficacia. Si va da società come la Del Monte Foods che coinvolge i propri clienti nel miglioramento degli spuntini per cani, a realtà come Lego che promuove il brand grazie a un’attivissima comunità di ambasciatori o Dell in grado di tagliare i costi di supporto lasciando che i clienti si aiutino l’un l’altro nei forum. E tra gli altri esempi possiamo citare nomi che spaziano da General Electric, a Wachovia, Sun Microsystems, EMC2, Disney, Casio, General Motors e tanti altri.
A livello globale, l’Enterprise 2.0, ovvero l’impiego del Web 2.0 dentro l’azienda, è un mercato in forte crescita che si stima sarà capace di attrarre nei prossimi anni investimenti per quasi 5 miliardi di dollari, con un’espansione estesa non solamente agli Stati Uniti, ma molto anche a Europa e Asia. Stiamo parlando di un ampio spettro di tecnologie quali blog, wiki, social network, feed rss, widget, mashup, ma anche di scenari di utilizzo profondamente diversi come la creazione di intranet di nuova generazione, il coinvolgimento di fornitori nei processi aziendali o l’attivazione di rapporti più intensi e trasparenti con il proprio pubblico. Secondo alcune delle analisi più recenti, il livello di diffusione di questi strumenti innovativi raggiunge già oggi il 33-38% del mercato e circa il 25% dei senior executive delle aziende considera il fenomeno una leva strategica di evoluzione dei modelli di business e di gestione delle risorse umane. In un momento di profonda difficoltà economica come quello che stiamo vivendo, proprio i benefici che l’Enterprise 2.0 promette in termini di riduzione dei costi, apprendimento continuo e capitalizzazione degli asset (persone e conoscenza) aziendali spiegano in modo evidente questo improvviso interesse per le “mode” che provengono dalla rete. A fronte dei forti ritorni potenziali, i pionieri del settore stanno però scoprendo a proprie spese, come questa nuova frontiera della collaborazione richieda un cambiamento di rotta, quasi un rovesciamento di alcune delle dinamiche che caratterizzano le organizzazioni da decenni.

Deciso cambio di rotta organizzativo e culturale
L’Enterprise 2.0 è innanzitutto un nuovo modo di concepire l’impresa, più flessibile, reattivo e poroso. Da modalità di gestione delle risorse gerarchiche, top-down e basate sui processi a spazi di coinvolgimento di dipendenti e clienti fondati piuttosto sull’ascolto, sulla trasparenza, sulle relazioni informali e sulla comunicazione orizzontale. Ambienti in cui gli individui vengono responsabilizzati e stimolati a partecipare al futuro stesso dell’azienda facendo leva sulle passioni, sul senso di appartenenza e sulla voglia di condividere.
Se gli impatti organizzativi sono profondi, anche le stesse modalità di sviluppo ed introduzione del software enterprise finiscono per cambiare significato. Come mostra una freschissima indagine di SandHill Group, le tecnologie dell’Enterprise 2.0 non posso essere semplicemente installate. Dato il loro focus sulle persone, sulla partecipazione attiva, sul cambiamento nei comportamenti professionali, la sola installazione non garantisce alcun beneficio. L’effettiva realizzazione del valore si ottiene invece aiutando le persone a comprendere e fare proprie le nuove forme di lavoro, spingendo verso un’adozione di massa degli strumenti. A differenza di quanto avvenga con strumenti quali il Crm o l’Erp, questa spinta è però più simile alla coltivazione di una pianta che alla costruzione di un edificio. Non può essere imposta solo dall’alto o completamente pianificata. Al contrario essa richiede tempo e va alimentata giorno per giorno, sia con l’esempio dal basso sia con il committment del top management, evitando di aggiungere nuovo lavoro al carico quotidiano e cercando piuttosto di aumentare la produttività delle persone grazie ad un lavoro più efficace. Condividere significa infatti fidarsi degli altri, rompere i silos dipartimentali, rendere visibile e mettere a fattor comune informazioni utili ai colleghi, evitando approcci ripetitivi o inefficienti e riuscendo a prendere decisioni di business più solide e veloci.

Innovazione bottom-up condivisa
Simili condizioni sono quasi mai il punto di partenza. Molto più spesso si tratta di un percorso di avvicinamento e di un cambiamento di mentalità che proprietà e persone decidono di intraprendere insieme. Trattandosi di iniziative enterprise e in modo molto diverso da quanto avvenga sul web, l’introduzione dei social media in azienda dovrebbe per questo seguire un chiaro processo centrato sugli individui. Il punto di partenza è rappresentato dagli obiettivi di business (innovazione, aumento dell’efficienza, capitalizzazione della conoscenza, aumento della connettività, miglioramento dei processi di sviluppo dei prodotti, etc.) e dalla predisposizione culturale degli utenti verso gli strumenti del Web 2.0. Un simile approccio risulta oggi piuttosto naturale se si considera come le richieste di strumenti di collaboration, social networking, communication, etc non provengano più solamente dai dipartimenti di It, ma, per la prima volta, anche dalle linee di business (specialmente comunicazione interna, marketing, risorse umane, ricerca e sviluppo, relazioni pubbliche) con un focus chiarissimo su semplicità ed installazione self-service. Desiderata, fattori critici di successo e vincoli tecnologici vengono pertanto indagati tramite interviste e sondaggi i cui output costituiranno i binari dell’intero progetto.
Il passo successivo consiste nel coinvolgere da subito sia gli stakeholder dell’iniziativa sia parte degli utenti finali, in modo da costituire un gruppo di lavoro coeso e capace di guidare contenuti e funzionalità della soluzione. Partendo dal contesto di business e dalle richieste della community si può quindi identificare una soluzione tecnologica che sarà raffinata gradualmente, prima all’interno di un progetto pilota e poi su tutta la forza lavoro. Questa modalità di introduzione per gradi favorisce l’apprendimento e la realizzazione di esperimenti a basso costo, utili a valutare in fretta i risultati ottenibili e a orientare la strategia. E proprio la strategia, ovvero il dettaglio di come l’azienda si prepara a cambiare e rispondere alle sollecitazioni provenienti dalla community, rappresenta l’altro ingrediente indispensabile di un attento avvicinamento all’Enterprise 2.0. Chiedersi fin dall’inizio cosa si farà di fronte ad eventuali critiche, permette di prepararsi per tempo a raccogliere i frutti più importanti del fenomeno.
Infine l’Enterprise 2.0 non è pensata per rimpiazzare l’intera infrastruttura in uso nelle aziende. Al contrario le innovative modalità informali che essa veicola sono perfettamente complementari ai sistemi di directory, ai meccanismi di ricerca ed alla gestione dei processi formali in essere in moltissime realtà. Le applicazioni in grado di realizzare flussi strutturati continueranno certamente ad esistere ma saranno sempre più pronte a dialogare con oggetti destrutturati, emergenti e flessibili tipici del Web 2.0. Da qui discende una richiesta di nuove competenze legate alla sicurezza, alla manutenzione ed all’integrazione dei nuovi tool sociali all’interno del tessuto aziendale.
È proprio in questa continua contaminazione tecnologico culturale, in questa chiusura del cerchio tra dimensione tradizionale ed innovazione, in questo incontro tra formale ed informale che si nascondono “le Google” del futuro. Grazie a queste leve, dalle ceneri dell’economia di oggi stanno già prendendo forma i leader del domani. Molti di loro, potete scommetterci, faranno affidamento sui meccanismi profondi di funzionamento delle reti informali, imparando anche dentro all’azienda a sostenere e capitalizzare l’unica fonte inesauribile di innovazione e vantaggio strategico: le persone.


UNO SGUARDO AGLI STRUMENTI

Clearspace per il social networking
Nominata da Gartner tra i leader per il 2008, Clearspace è la piattaforma di social networking e comunity management (sviluppata da Jive Software) scelta da più di 2000 clienti in tutto il mondo. Grazie ad un approccio centrato sulle persone e sulla conversazione, permette di riunire i dipendenti e di connetterli con clienti e partner, facilitando l’interazione ed integrandosi con i sistemi legacy. Tra le funzionalità presenti blog, wiki, condivisione di documenti, messaggistica istantanea e privata, profili personali, gestione di progetti, discussioni ed una pagina personale; il tutto organizzato in un insieme organico.

Trampoline per la visualizzazione delle relazioni infomali
Trampoline è un sistema di social networking capace di rendere visibile e utilizzabile il grande patrimonio di competenze e scambi di conoscenza disperse nella casella di posta e nei repository di contenuti (portali, wiki, content management system, etc.) aziendali. Grazie ad un’efficace analisi semantica e ad un interfaccia grafica accattivamente, diventa semplicissimo localizzare gli esperti e velocizzare le attività di innovazione e problem solving.

Connectbeam per il social bookmarking
Immaginatevi dentro l’azienda uno spazio in cui tutti i dipendenti possono condividere pagine web associando loro delle etichette mnemoniche (dette tag). Grazie all’integrazione con tutti i maggiori sistemi enterprise, Connectbeam si propone come unico punto di contatto dal quale accedere, cercare e ritrovare tutte le risorse più interessanti su cui l’azienda ha lavorato, superando le barriere geografiche e dipartimentali e facendo emergere automaticamente i gruppi di esperti e le communità di pratica.

Confluence per il lavoro di gruppo e la collaborazione
Atlassian Confluence è uno degli enterprise wiki in circolazione: un insieme di spazi di lavoro in cui chiunque può non solamente leggere, ma specialmente contribuire caricando e modificando testo, immagini, video con un solo click. Facendo leva su un’estrema flessibilità e un editor simile agli strumenti di word processing che usiamo ogni giorno, Confluence consente non solamente di replicare i meccanismi tipici di Wikipedia, ma anche di supportare l’azienda nella scrittura collaborativa di documenti, nel project management, nell’organizzazione di riunioni e nella collaborazione asincrona tra individui distanti migliaia di chilometri.

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