“Il Papa Giovanni XXIII è un luogo con tantissimi esempi di cure in alta specialità, ove si trattano pazienti complessi, ma è anche un luogo che risponde anche ai bisogni di salute del suo Territorio, quindi della sua Città e Provincia. L’Ospedale – dice Carlo Nicora, Direttore Generale A.S.S.T. Papa Giovanni XXIII di Bergamo – ha dunque due anime: è un grande ospedale generalista ma nel contempo è un sito di eccellenza, perché solo la presenza di tutte le specialità e oltre mille posti letto consentono di avere quelle capacità, quel bacino di utenza necessari allo sviluppo dei livelli di eccellenza ed innovazione”. Con i suoi 4.600 dipendenti è, peraltro, una delle Aziende più importanti del territorio.
“Le organizzazioni sanitarie, dopo quelle aerospaziali, sono le più complesse dal punto di vista del management, per la miriade di attività da presidiare e garantire. Essere in grado di fare buona assistenza – prosegue il Direttore Generale – di fare ricerca clinica, di mantenere l’integrazione fra diverse discipline con un’organizzazione legata a doppio filo ai numerosi processi informatizzati sono le sfide che dobbiamo affrontare quotidianamente con un particolare riguardo alla componente umana dei percorsi di cura. Da oltre 5000 questionari di gradimento, il 93% dei nostri utenti dà una valutazione positiva o molto positiva dell’Ospedale, lo consiglierebbe ed è intenzionato a riutilizzarlo”.
Who's Who
Carlo Nicora
Fra gli aspetti che emergono dall’indagine, il primo riguarda il grande livello di organizzazione raggiunto sotto tutti i punti di vista, non solo tecnico e operativo ma anche di accoglienza del paziente. “Indubbiamente – dice ancora Nicora – la struttura moderna, le innovazioni tecnologiche, i nuovi modelli organizzativi e l’informatizzazione diffusa hanno contribuito a tutto ciò e tutti percepiscono la sensazione che chi lavora qui, è contento di lavorare in questa struttura. Un aspetto fondamentale per un’organizzazione complessa è la capacità di innovare; mai come nell’ultimo decennio vi è stata un’accelerazione formidabile determinata anche dalle nuove necessità di cambiamento da parte del sistema sanitario e dei suoi principali attori, medici, infermieri e manager. Stiamo assistendo – sottolinea il direttore generale – a una grandissima trasformazione delle strutture sanitarie e dei protocolli di cura. L’evoluzione dell’informatica ha portato cambiamenti epocali nelle apparecchiature diagnostiche e di gestione delle immagini, così come tecnologie e nuovi materiali hanno rivoluzionato tutti i sistemi di intervento, spesso attenuandone dimensioni e grado di invasività. La tecnologia ha pervaso la pratica clinica cambiando prestazioni, consumi e servizi, tutto ciò guidato da un unico obiettivo che è la ricerca dell’appropriatezza nelle cure, generalmente da considerare come la cura giusta al soggetto giusto, nel momento giusto da parte dell’operatore giusto nella struttura giusta. Cito – conclude Nicora – una frase di Marie Curie che ritengo stimolo importante per tutti noi: “Non abbiamo mai fatto attenzione a ciò che è stato fatto; vediamo solo ciò che resta da fare”.
Nel dicembre 2012, con un trasloco fatto in un tempo record di 6 giorni, l’Ospedale di Bergamo si è trasferito in una nuova moderna struttura (sembra di essere in aeroporto), che con un’estensione di 320.000 m2 è tra le prime aziende socio-sanitarie italiane. Quelli che erano gli “Ospedali Riuniti” diventano l’attuale ASST Papa Giovanni XXIII (PG23), che rappresenta oggi un punto di riferimento per cure specialistiche e interventi di alta complessità in ambito nazionale e internazionale.
Who's Who
Antonio Fumagalli
Che sfida rappresenta per l’IT gestire la complessità tecnologica e “di servizio” che una simile struttura porta con sé? Ce lo ha raccontato Antonio Fumagalli, CIO dell’ASST, che in un’intervista ha spiegato a ZeroUno quali scelte sono state fatte sul piano delle infrastrutture, della sicurezza, della gestione dei processi e del demand management dall’unità operativa ICT che gestisce tutti i servizi aziendali di elaborazione e telecomunicazione sia della sede principale, sia di altri 18 siti periferici dislocati sul territorio. “Si tratta di un rinnovamento che a livello tecnologico ha visto, con il passaggio da Ospedali Riuniti a PG23 – dice Fumagalli per dare una dimensione della portata del cambiamento – l’inserimento del 75% di attrezzature, servizi e sistemi software nuovi”.
La complessità dell’ASST
Per comprendere la complessità che i sistemi informativi gestiscono, e al contempo la portata innovativa dei servizi offerti dallo stesso IT a beneficio dello staff medico, infermieristico, amministrativo e dei pazienti, riportiamo il grafico riassuntivo, che sintetizza la dimensione applicativa dell’ASST, e ricordiamo in un rapido elenco alcuni elementi legati al percorso del paziente in ospedale: i punti di accoglienza sono situati presso il CUP centrale, nelle sette torri o al Pronto Soccorso, in modo tale da distribuire l’afflusso delle persone nei luoghi ove sono stati implementati, tramite l’ICT, tutti i processi di accettazione amministrativa, visita ambulatoriale e accesso al ricovero. Ogni referto emesso dal medico viene firmato digitalmente e notificato, su consenso del cittadino, al ‘fascicolo sanitario elettronico’ della Regione Lombardia, informando elettronicamente il medico di famiglia ed inviando dati clinici alle ‘reti specialistiche di patologia’.
Nel caso di ricovero, la somministrazione delle terapie è automatizzata sia durante la fase di prescrizione che nella distribuzione dei farmaci in ‘monodose’ (“Sono utilizzate – sottolinea Fumagalli – appositi armadi robotizzati che alimentano il carrello delle terapie delle infermiere sulla base del giro-pazienti in programma”).
Quando il paziente assume il farmaco (con penna ottica si traccia sia il paziente sia il farmaco somministrato), avviene in modo automatico anche il riordino per mantenere le giuste scorte di magazzino. I materiali ospedalieri vengono trasportati con l’ausilio di robot che si muovono autonomamente tra i piani.
Se il paziente segue un ‘percorso chirurgico’ si innescano processi informatizzati che gestiscono la parte clinica e logistica della cura. Ogni intervento è pianificato tramite una ‘programmazione’, che impegna la sala nella giornata scelta per un periodo di tempo definito ed attiva l’allestimento della sala operatoria con l’approvvigionamento dei materiali necessari. Nella sala, l’utilizzo di materiali viene rendicontato in tempo reale (kit mono intervento personalizzato e materiali impiantabili con sistema RFId) per la compilazione del verbale operatorio, per il controllo dei costi e per il riordino in magazzino. A fini scientifici e per scopi didattici, è possibile la registrazione audio/video degli interventi, visualizzare su monitor le immagini diagnostiche, acquisire segnali e tracciati clinici tramite appositi sistemi digitali. Per i percorsi assistenziali post-dimissione, sono previsti servizi ICT rivolti alle cure domiciliari.
Virtualizzazione delle infrastrutture
Sul piano infrastrutturale, la parola chiave è stata “virtualizzazione”: dall’architettura tradizionale del vecchio sito, basata su server fisici e dispositivi di memorizzazione ad essi connessi si è passati a una infrastruttura completamente virtualizzata.
“Abbiamo riempito i 2 data center dell’ospedale con sistemi che ci permettessero di rendere possibile la virtualizzazione applicativa, dell’infrastruttura e dello storage; quindi abbiamo selezionato le tecnologie secondo noi più idonee attraverso valutazioni che hanno sfruttato le competenze del nostro staff IT interno, composto da 15 figure tecniche”, dice Fumagalli, che quindi spiega come la bontà dei finanziamenti concessi dalla Direzione abbia permesso di individuare soluzioni qualitativamente all’altezza del contesto.
“Abbiamo ottenuto una infrastruttura molto resiliente, tutto – lo storage, i server, la rete – sono ridondati per poter garantire la continuità del servizio [anche l’alimentazione elettrica proviene da fonti separate-ndr]; i fermi imprevisti per i servizi più critici, attivi h24, sono stati ridotti a pochissime ore all’anno”.
Per alcuni servizi si sta testando la strada del cloud, ma ci sono elementi di riflessione sia per gli aspetti tecnici (“Non è così semplice trasportare la nostra infrastruttura su di un cloud con tecnologia differente”, dice Fumagalli) sia per i costi. “C’è moltissima potenza in casa, 250 macchine virtuali che funzionano perfettamente e consumano pochissimo; abbiamo provato a esternalizzare su cloud un nostro server; è risultato più dispendioso e stiamo quindi valutandone l’utilizzo”.
Integrazione tecnologica: progetti complessi
In una simile architettura è evidente che l’integrazione rappresenta di per sé un elemento fondamentale. Tra i progetti citati da Fumagalli, che evidenziano la complessità e criticità di gestione del servizio:
- l’integrazione con gli apparati dell’ingegneria clinica: “É l’ingegneria clinica – dice Fumagalli – che si occupa dell’approvvigionamento di tutte le macchine biomedicali, apparati che tuttavia necessitano e hanno a bordo una quantità notevole di informatica. Quando queste attrezzature vengono acquisite, è nostro l’onere di garantire il funzionamento della componente informatica per allinearla al resto dell’infrastruttura”. Oggi, grazie alla forte cooperazione che progressivamente si è creata tra i due reparti, entrambi partecipano alla stesura dei capitolati: “L’ingegneria clinica ne scrive il 95%, ma siamo poi noi a stilare le pagine che definiscono i parametri necessari a un’efficace integrazione nell’architettura informatica ospedaliera”.
- l’integrazione con i siti periferici: la Legge Regionale 23/2015 ha tolto una serie di competenze operative (es. vaccinazioni, servizi legati alla tossicodipendenza, distribuzione materiali sanitari) alle Asl sul territorio passandole alle Aziende Socio-Sanitarie territoriali di Bergamo, Seriate, Treviglio. Per onorare il principio di ottimizzazione e centralizzazione promosso dalla legge, l’Ospedale di Bergamo ha preso in carico la gestione informatica della molti dei servizi in questione, evitando il moltiplicarsi di infrastrutture altrimenti necessario. “Una scelta che ha comportato un complesso lavoro di integrazione, la creazione di una WAN protetta e l’aumento del numero di servizi da gestire, il tutto declinando gli elementi di sicurezza su cui parallelamente stavamo lavorando”. Una riorganizzazione a seguito della quale PG23 si è trovato al centro di una rete che coinvolge 18 siti periferici.
- l’integrazione con i sistemi dei fornitori: “Abbiamo messo il nostro ERP a disposizione anche dei fornitori esterni e creato un’integrazione applicativa, seppur limitata, in grado di agevolare la logistica e l’approvvigionamento dei magazzini”, dice Fumagalli, e in particolare sottolinea lo sforzo in atto sull’intera filiera del farmaco che mira a un approvvigionamento completamente automatizzato dei medicinali.
L’attenzione alla sicurezza
Sul piano della sicurezza – evidentemente critica e centrale nel settore sanitario – un momento di svolta è stato nel 2015 quando in collaborazione con Lombardia Informatica si sono innescati una serie di percorsi volti a innalzare i livelli di protezione e ad adeguare l’ASST ai requisiti richiesti dall’AGID (121 norme minime da implementare) e dal GDPR.
Dopo una serie di test VAPT (Vulnerability Assessment e Penetration Test), sul piano tecnologico è stata significativa la scelta di integrare per tutte le aree di cybersecurity la suite completa di un solo ‘vendor’ (prima sottoposto, insieme ad altri concorrenti, ad una serie di prove tecniche sul campo), in linea con il principio per cui, più che la ricerca dell’eccellenza in ogni singola soluzione, sia fondamentale trovare un insieme di strumenti altamente integrati per favorire gli automatismi necessari a supportare il lavoro dell’IT di fronte a un’infrastruttura così complessa ed estesa.
Tuttavia è chiaro che la sicurezza, come suggeriscono anche i principi del GDPR, non è solo una questione tecnologica, ma anche di definizione di processi e di cultura aziendale, il tutto in una dimensione dinamica di continuo adeguamento a scenari in cambiamento. “L’antivirus si aggiorna da solo e il sistema di ‘behaviour analysis’ capisce i comportamenti degli ultimi malware in autonomia, ma più che le tecnologie, la sfida è tenere al passo le persone e adeguare i processi: per questo abbiamo creato un gruppo di sicurezza che comprende CIO, CISO, Ufficio Comunicazione, Ufficio Privacy, DPO ed altre figure chiave con lo scopo di delineare le strategie di adeguamento nonché portare avanti un lavoro di informazione e formazione agli utenti altrettanto fondamentale in ambito security”. Tra le azioni volte a sensibilizzare l’utenza (comunque controllata tramite sistemi di accesso differenziato alle risorse), la stesura di un piano di comunicazione ad hoc sul tema security e “phishing test” per verificare la capacità di reazione e conoscenza dell’utenza stessa.
Demand management: un’attività continua
Per fare innovazione continua è necessario da un lato l’appoggio della Direzione – che nel caso di PG23 viene costantemente allineata con incontri di confronto ed aggiornamento – e dall’altro quello dell’Utenza. “Per assorbire questa domanda lavoriamo a strettissimo contatto con le persone, siamo spesso sul campo, nei reparti”, dice Fumagalli; il CIO spiega quindi che, in modo più sistematizzato, si programmano incontri per informare le persone sull’attività dell’ICT e momenti in cui figure con le giuste competenze (“in grado di capire, ascoltare, fare analisi tecnica e organizzativa, proporre soluzioni”) raccolgono le necessità degli utenti, ascoltando soprattutto gli stakeholder di riferimento (es. i Primari e le figure della Direzione Professioni Sanitarie). “Produciamo un’analisi della domanda, valutando l’impatto economico e di progettazione delle proposte, quindi ci confrontiamo con la Direzione Aziendale suggerendo, lato ICT, un livello di priorità”; da questo confronto si producono le scelte che determinano il percorso di budget e d’innovazione.
Ascoltare l’utenza diventa fondamentale anche per gestire lo “Shadow It”, che si traduce spesso nel ricorso degli utenti a strumenti di tipo ‘consumer’. “In molti casi è impensabile evitarlo, sebbene non manchino prodotti aziendali alternativi adeguati, pertanto diventa fondamentale – dice Fumagalli – attrezzarsi per non perdere il controllo sui dati aziendali”. Le attività degli utenti sono tutte monitorate, proprio per poter verificare ogni movimento delle informazioni e intercettare eventuali comportamenti inadeguati o malevoli.
Il Team ICT: la sfida si vince con le persone
Infine Fumagalli vuole dare il giusto riconoscimento a tutto il team ICT: “Un numero esiguo, una percentuale minima delle risorse aziendali, ma un grande gruppo di colleghi e persone con le quali dividere il quotidiano, i risultati, le difficoltà e tutto il progetto di evoluzione digitale”. Il CIO prosegue sintetizzando in un elenco, che il manager stesso definisce “sicuramente non completo”, i concetti ed elementi fondamentali che guidano l’ASST da anni: “Competenza, professionalità, autonomia decisionale e operativa, curiosità e determinazione, lavoro di squadra, capacità di coordinamento. In un momento di fortissima innovazione tecnologica e trasformazione digitale delle aziende, tuttavia, altri ingredienti sono diventati determinanti per il Team ICT: visione organizzativa trasversale, coinvolgimento degli stakeholder, gestione delle relazioni e doti di comunicazione. Da anni abbiamo intrapreso un percorso informativo verso la tecnologia esteso a tutti i livelli ed ambiti aziendali. Il Team ICT – prosegue Fumagalli – partecipa, ormai, come importante attore nei momenti decisionali, sia contribuendo alle scelte strategiche sia portando la visione dell’evoluzione tecnologica, sia indicando elementi organizzativi e di processo che possono essere favoriti dalla trasformazione digitale”. In un mondo assolutamente interconnesso, ove i servizi erogati agli utenti di PG23 sono sempre più critici per la salute dei pazienti, alcuni fattori chiave stanno oramai emergendo in modo sempre più visibile: governo del cambiamento e dei processi, resilienza del servizio e dei sistemi. “È una sfida – conclude il CIO – che si vince innanzitutto con le persone, perché tecnologie sempre più complesse richiedono grandi capacità di adattamento, di reazione agli imprevisti per garantire la disponibilità dei servizi, di modifica dei comportamenti e delle azioni prima, durante o dopo un evento critico o un cambiamento. Una sfida che il Team ICT ha raccolto diversi anni addietro e che affronta, ancora oggi, con grande passione. Sono profondamente riconoscente a tutti i membri del Team ICT i quali, ognuno con le proprie competenze, hanno reso possibile il raggiungimento dei livelli di eccellenza che ci contraddistinguono. A tutti loro va il mio ringraziamento”.
