Back to work? Semmai back to office, ma senza fare l’errore dei 6 saggi ciechi

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Editoriale

Back to work? Semmai back to office, ma senza fare l’errore dei 6 saggi ciechi

Quando le nostre aziende riapriranno definitivamente le porte, non torneremo da una vacanza o da una interruzione della nostra attività professionale, per questo non mi piace per nulla l’espressione back to work, tanto in voga in questo periodo. Semmai possiamo parlare di “back to office”, con la consapevolezza che un modo diverso di viverlo questo “ufficio” c’è, gli strumenti ci sono e non sono così difficili da utilizzare.
Adesso è il momento di pensare, in modo strategico e non emergenziale, a quello che sarà veramente il “futuro del lavoro” nelle nostre aziende cercando di non analizzare le esperienze di questo periodo di forzatura da un unico punto di vista

04 Ago 2020

di Patrizia Fabbri

Riconosco che alcune espressioni inglesi sono molto efficaci, ma non mi piace per nulla l’utilizzo di “back to work” riferito a un ritorno più o meno totale alle tradizionali postazioni di lavoro nelle sedi aziendali pre lockdown. Fino a prima di questa emergenza, parlando di “back to work” ci si riferiva soprattutto al reinserimento nel mondo del lavoro delle donne che ne erano rimaste fuori per periodi piuttosto lunghi, principalmente in seguito a gravidanze e alla scelta di dedicarsi interamente alla famiglia. Quindi un “ritorno” all’attività professionale dopo averla interrotta; l’espressione richiama poi alla mente quella, ormai diventata di uso comune anche da noi, di “back to school”, il ritorno a scuola dopo le vacanze estive.

In questi mesi abbiamo sperimentato modi nuovi di lavorare, ci siamo scontrati con ostacoli e difficoltà, ma abbiamo anche scoperto che non essere obbligati tutti i giorni ad andare in ufficio ha molti vantaggi: eliminato il tempo (e lo stress) per raggiungere il posto di lavoro; migliore bilanciamento con le esigenze personali; maggiore efficienza ecc. Per molte aziende il senso di responsabilità dimostrato dai dipendenti, in primis quelli pubblici, è stato quasi una (piacevole) sorpresa.

E questo periodo di smart working forzato ha avuto un effetto positivo anche in chi, come me, questi vantaggi li conosceva da tempo. Già perché essere obbligata a lavorare solo da casa, utilizzare solo strumenti di comunicazione invece della chiacchiera alla macchinetta del caffè, mi ha fatto capire l’importanza, non solo personale ma proprio dal punto di vista lavorativo, dell’incontrare, in presenza come ormai si dice, i miei colleghi.

Quindi, quando le nostre aziende riapriranno le porte, non torneremo da una vacanza o da una interruzione della nostra attività professionale (per chi ovviamente fa lavori che possono essere svolti fuori dalla sede aziendale), semmai possiamo parlare di “back to office”, con la consapevolezza che un modo diverso di viverlo questo “ufficio” c’è, gli strumenti ci sono e non sono così difficili da utilizzare.

Adesso è il momento di pensare, in modo strategico e non emergenziale, a quello che sarà veramente il “futuro del lavoro” nelle nostre aziende. Il tutto facendo tesoro delle esperienze di questi mesi anche per alcune considerazioni di più ampio respiro.

Attenzione al punto di vista

Se c’è una caratteristica che accomuna tutti gli esseri umani è la non indifferenza verso il futuro: c’è chi ne è attratto e brama di sapere come sarà, chi lo teme e preferisce non sapere, chi lo traccia a tinte fosche, chi lo immagina infinitamente meglio del presente. E quella del lavoro è una delle declinazioni di futuro sulla quale negli ultimi anni, a seguito di quella che non a caso viene chiamata la Quarta rivoluzione industriale, si è maggiormente riflettuto. A volte però, guardando le cose da un unico punto di vista, si rischia di spingere con troppa enfasi su alcuni aspetti e di avere una visione parziale della realtà.

Permettetemi una piccola digressione e di ricordare la Nayavāda, teoria dei punti di vista elaborata all’interno dell’anekāntavāda, il secondo principio del giainismo (dottrina nata in India intorno al V secolo a.C. e che ha profondamente ispirato il Mahatma Gandhi): la verità e la realtà sono complesse e hanno sempre molteplici aspetti. Si è soliti spiegare questa teoria con la parabola dei ciechi e dell’elefante, ampiamente diffusa nel subcontinente indiano: in un villaggio dove non esistevano elefanti, una volta si presentò un principe a cavalcioni dello straordinario animale; sei saggi ciechi gli andarono incontro e (chi la proboscide, chi le zampe, chi le zanne, chi le grandi orecchie) ciascuno ne toccò una diversa parte del corpo; interrogati dalla popolazione che attendeva la loro spiegazione per far entrare o meno il principe nel villaggio, i 6 saggi risposero, ciascuno per la propria esperienza diretta e ciascuno convinto di essere nel vero; “tronco d’albero”, disse chi aveva toccato le zampe, “grande ventaglio”, chi aveva sfiorato le orecchie, “una corda”, chi si era arrampicato sulla proboscide. La morale è molto semplice: gli esseri umani hanno la tendenza a credere in una verità assoluta sulla base della loro limitata, soggettiva esperienza ignorando altre limitate, esperienze soggettive che potrebbero essere altrettanto vere e che, soprattutto, se analizzate nel loro insieme, potrebbero aiutare a comprendere meglio la realtà.

Ma torniamo a noi, il digitale è indubitabilmente il soggetto principale di questa Quarta rivoluzione industriale, ma a volte mi chiedo se io, così immersa per lavoro e per interesse personale su temi tecnologici, non corra il rischio di immaginare un futuro (ma anche un presente) dove il “peso” della tecnologia viene sopravvalutato finendo con il sopraffare altri importanti aspetti della vita umana. Devo dire che negli ultimi mesi, pur ringraziando quotidianamente l’evoluzione tecnologica che mi/ci ha permesso di affrontare lockdown ed emergenza sanitaria, mi capita sempre più spesso di riflettere su questo rischio. Se da un certo punto della mia vita in poi, mi sono persuasa che la teoria dei punti di vista è fondamentale sia per cercare di capire meglio la realtà sia per vivere personalmente in modo più sereno (se cerchi di capire il comportamento dell’altro, anche se non lo condivi è più difficile che si scatenino acredine, rabbia e risentimento), mi rendo conto che sul peso che la tecnologia ha nel nostro presente e nel nostro futuro, ho una visione un po’ assolutistica.

Certo, svolgo un lavoro splendido dove l’utilizzo delle tecnologie, oltre a liberarmi da tutta una serie di attività di carattere organizzativo che occupavano molta parte del mio tempo, è di grande supporto nell’aumentarne la qualità e lavoro per una realtà, Digital360, dove il digitale e l’attuazione di modelli organizzativi innovativi sono di casa. Ma è importante che, per comprendere la realtà e quindi anche le resistenze a certi cambiamenti, io esca dal mio osservatorio privilegiato.

In conclusione, quello che voglio dire con questo, mi rendo conto, arzigogolato discorso è che, nonostante sia convinta che la tecnologia possa essere un supporto fondamentale per il nostro futuro, non è che non comprenda le reticenze, le paure, le difficoltà. Non è una novità che il percorso verso una trasformazione dove il digitale ha un ruolo così importante non possa essere uguale per tutti: ciascuno, aziende e persone, ha la propria storia e la trasformazione si costruisce su questa storia. Una trasformazione senza radici è un ossimoro.

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Il lockdown è stata una grande forzatura e, come tutte le forzature, ha indotto anche esperienze (sto sempre e solo parlando dell’impatto delle tecnologie e del modo di lavorare) non positive. Ma attenzione a non misurare la validità di un percorso sulla base delle innegabili difficoltà che molti di noi hanno dovuto affrontare. E attenzione anche a non dare un peso determinante al solo aspetto tecnologico laddove le esperienze sono state invece di grande successo.

Nelle righe che seguono mi concentrerò sugli strumenti a disposizione e su quello che dicono gli analisti riguardo al futuro del lavoro, ma questa lunga premessa è importante perché ciascuno, azienda o individuo, non si basi solo sulla propria singola esperienza per scegliere il proprio percorso.

Il mantra “velocità” è in crisi?

Oltre a essersi insinuata nelle nostre sicurezze e averci fatto improvvisamente rendere conto che non siamo invincibili, che non tutto può essere previsto e che l’ineludibile può arrivare improvviso, c’è un’altra cosa che questa pandemia sta mettendo in crisi ed è il mantra “velocità”.

La nostra (e mi riferisco a quella parte del mondo che ha potuto godere dello sviluppo economico degli ultimi 70 anni) è una società che è salita su un treno negli anni ’60, un treno che ha continuato ad accelerare fino a raggiungere velocità folli, velocità spesso superiori a quella che i binari sui quali il treno correva potevano sostenere, velocità dove chi veniva sbalzato fuori non aveva più alcuna possibilità di risalire. Abbiamo fatto invenzioni fantastiche, geniali, meravigliose e invece di sfruttarle per vivere meglio, le abbiamo usate per correre più veloci, sempre più veloci, con gli occhi fissi su un orizzonte che la velocità stessa rendeva sempre meno nitido e fregandocene di chi veniva sbalzato fuori.

E poi, improvvisamente, il mondo si è fermato (o quasi): il treno avrebbe potuto uscire dai binari e, a quella velocità, fracassarsi in modo definitivo. Invece, nonostante la gravissima crisi, siamo ancora in piedi; è come se sui binari fosse stato steso un velo di sabbia che ha imposto una brusca frenata e un rallentamento. Adesso sta a noi decidere cosa fare ed è una scelta che non riguarda solo i governi, gli industriali, i politici, ma noi in prima persona, noi come esseri umani, noi come lavoratori, per tornare al tema di questo editoriale, il futuro del lavoro.

Siamo noi che dobbiamo scegliere se sfruttare le opportunità che la tecnologia ci offre per vivere meglio o se vogliamo usarle per tornare a correre sempre più veloci.

I segnali c’erano tutti

E adesso, vediamo cosa ci dicono gli analisti sul futuro del lavoro. Qualche settimana fa Forrester ha rilasciato The Executive’s Guide To The Future Of Work, nel quale ho trovato alcuni spunti interessanti.

Prima di tutto, scrive Forrester, in poche settimane è accaduto quello che si prevedeva sarebbe successo nei prossimi 3-4 anni quindi, in sostanza, anche se il motivo per cui è successo, la pandemia, era totalmente inaspettato, l’idea di un modo diverso di lavorare (fortemente orientato all’utilizzo delle tecnologie digitali, con un minor controllo e una maggiore responsabilizzazione, una gestione più flessibile del tempo dedicato al lavoro ecc.) era già nei presupposti di molte strategie di gestione delle risorse umane. Quindi, è il messaggio positivo di Forrester “potresti essere più pronto di quanto pensi: anche se non esiste una soluzione unica per immaginare il futuro del lavoro, ci sono strumenti specifici che puoi utilizzare meglio, a partire da oggi”.

Quattro sono i fenomeni a lungo termine che questa pandemia ha enfatizzato e accelerato, sostiene Forrester.

Prima di tutto, il rischio sistemico: il nostro mondo è talmente interconnesso e interlacciato che ogni impresa è esposta un rischio globale. Basti pensare, aggiungo io, al grave problema degli approvvigionamenti anche dove la produzione ha potuto riprendere: le supply chain sono ormai così complesse e globali che il fermo totale in un paese ha impatti in tutte le parti del globo.

Il secondo riguarda robot e automazione. Anche qui nulla di nuovo: si discute da diversi anni sul fatto che molte delle attività che la forza lavoro svolge oggi possono essere svolte meglio (e, in alcuni casi, in modo più economico) da robot, intelligenza artificiale e altre tecnologie di automazione. Questa emergenza ha messo molte aziende nelle condizioni di capire concretamente cosa questo avrebbe potuto (e potrebbe in futuro) significare nel proprio settore, nella propria realtà.

Il terzo tema riguarda i dati dei dipendenti: “I dati dei dipendenti sono uno tsunami che rischia di annegarti in obblighi, adeguamento a normative ecc.”. I sistemi per la gestione delle operazioni e delle strategie delle risorse umane raccolgono una quantità enorme di dati sulla forza lavoro: “Il potenziale di uso improprio dei dati della forza lavoro è ai massimi storici e in costante aumento, considerando la necessità, dovuta al Covid, di tracciare la forza lavoro per garantirne la salute”, scrive Forrester e tutto questo va gestito.

Mi sento di concordare su questi trend, ma dissento sul quarto sul quale, a mio parere, Forrester incorre nel rischio a cui ho fatto cenno prima, dando troppa enfasi all’impatto della tecnologia rispetto ad altri aspetti. Forrester infatti afferma che “così come l’età del cliente ha dato potere ai consumatori, allo stesso modo la tecnologia consente oggi ai dipendenti di ‘sorvegliare’ il mondo aziendale per le aziende che condividono i propri valori”; in pratica, sostiene la società di analisi, ci sarà un nuovo “potere dei dipendenti” che potranno controllare se quanto l’azienda afferma corrisponde alla verità. Mi sembra una considerazione un po’ tirata e piuttosto semplicistica.

Gli strumenti per il futuro del lavoro

Interessante è poi la disamina che Forrester compie sugli strumenti a disposizione, sottolineando che, anche in questo caso, gli strumenti erano già a disposizione prima del Covid e presenti nelle agende di molti CEO e responsabili HR, ma non come investimenti prioritari. Questa situazione ha fatto accelerare il processo di sperimentazione e adozione anche di strumenti molto innovativi.

A parte le classiche piattaforme di HCM (Human Capital Management) che offrono funzionalità più o meno evolute, la novità è il crescente interesse verso piattaforme per l’engagement dei dipendenti che consentono di misurare l’esperienza dei dipendenti: venendo a mancare il contatto personale diretto, con i lavoratori che svolgono la propria attività a casa propria, diventa difficile stabilire e mantenere quelle relazioni fatte di empatia, linguaggio non verbale, condivisione di disagio o euforia. Tutto rischia di appiattirsi, ed ecco quindi l’interesse verso strumenti che consentono di misurare il livello di stress, soddisfazione, insoddisfazione del dipendente.

Non è che questi strumenti possano sostituire il contatto vis à vis ma sicuramente possono aiutare i dirigenti, i responsabili di area ad avere il polso della situazione non tanto dal punto di vista produttivo o di efficienza, ma per accertarsi dell’onboarding dei dipendenti e migliorare il loro coinvolgimento: “Se fatte bene, queste piattaforme – precisa Forrester – creano empatia e fanno comprendere ciò di cui i dipendenti hanno bisogno per essere pienamente coinvolti nel loro lavoro quotidiano aiutando ad allineare le risorse dell’organizzazione per soddisfare meglio tali esigenze”.

C’è un altro strumento cui Forrester fa riferimento e che personalmente trovo assai interessante: il quoziente di robotica. È uno strumento ideato dalla stessa società di ricerca un paio di anni fa, non se ne è parlato molto eppure è uno strumento che potrebbe aiutare le aziende a superare gli ostacoli che spesso portano al fallimento di progetti di automazione e di intelligenza artificiale. Il quoziente di robotica consente di valutare la capacità di un’azienda o di un individuo di lavorare efficacemente con i robot, proprio come i test del quoziente di intelligenza forniscono un punteggio che aiuta a valutare le capacità cognitive umane. Secondo Forrester questo quoziente, che comprende 39 criteri di valutazione (concentrati su persone, leadership, struttura organizzativa e fiducia), misura la capacità delle organizzazioni di imparare, collaborare, adattarsi, fidarsi e generare risultati aziendali da entità automatizzate, tra cui software come l’automazione dei processi robotici (RPA), intelligenza artificiale, robotica fisica e sistemi correlati.

I miei sono proprio alcuni spunti, in ordine sparso, ma voglio concludere questo editoriale con un consiglio di lettura per queste prossime, strane, vacanze che ci attendono: Indipendenti. Guida allo smart working. È l’ultimo libro di un autore che di relazioni industriali e mondo del lavoro se ne intende, Marco Bentivogli, segretario generale dei metalmeccanici della CISL. Io non l’ho ancora letto, ma lo consiglio a occhi chiusi dopo avere letto gli altri dello stesso autore e la recensione della collega Mila Fiordalisi.

Patrizia Fabbri

Direttore responsabile ZeroUno

Patrizia Fabbri è giornalista professionista dal 1993 e si occupa di tematiche connesse alla trasformazione digitale della società e delle imprese, approfondendone gli aspetti tecnologici. Dopo avere ricoperto la carica di caporedattore di varie testate, consumer e B2B, nell’ambito Information Technology e avere svolto l’attività di free lance per alcuni anni, dal 2004 è giornalista di ZeroUno dove è stata prima caporedattore, poi vicedirettore e dal 2020, direttore.

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