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Finaki: la sfida digitale fra metamorfosi e regole

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Finaki: la sfida digitale fra metamorfosi e regole

22 Giu 2018

di Elisabetta Bevilacqua

Per passare attraverso la profonda trasformazione digitale in corso e sopravvivere, le organizzazioni devono sottoporsi ad una radicale metamorfosi. Questo il tema al centro della recente tre giorni Finaki rivolta alla comunità dei CIO italiani. Come devono cambiare le persone e le loro competenze, quale supporto possono offrire gli ecosistemi digitali nella necessaria apertura che la metamorfosi comporta, che ruolo svolgono i dati e gli algoritmi? Questi alcuni dei temi in discussione con i contributi dei molti relatori e dei gruppi di lavoro

BAVENO (VB) – Arrivato alla sua 18-esima edizione, l’appuntamento annuale dei CIO italiani organizzato da Finaki è stato il primo di una nuova stagione dopo l’acquisizione da parte di Comexeposium che, con Marie-Hélène Fagard, come nuova managing director, mantiene immutato gli obiettivi e il format, che vede sessioni plenarie e workshop tematici nell’arco di tre giornate.


Il tema di quest’anno era la metamorfosi necessaria per affrontare le sfide poste da quello che Finaki chiama lo “tsunami digitale”.

Metamorfosi che Ivan Ortenzi, partner di Bip (società europea specializzata in servizi di consulenza direzionale e business integration), ha definito nel suo intervento come trasformazione di un essere o un oggetto in un altro di natura diversa, che differisce dunque tanto dall’evoluzione che prevede uno sviluppo graduale, quanto dalla trasformazione che si limita ad un mutamento della forma. Le aziende e le organizzazioni che sono investite dallo tsunami digitale dovranno dunque essere consapevoli che, quando e se ne usciranno, saranno qualcosa di completamente diverso.


Va da sé che la metamorfosi, per non essere bloccata nel suo percorso, necessita di nuovi modelli di leadership, nuove idee di organizzazione, nuove competenze e talenti per riempire i gap che inevitabilmente si aprono, nuove modalità di valutazione ma anche un nuovo approccio alla tecnologia.
Il tema delle competenze è stato ripreso dall’intervento di Giancarlo Capitani, presidente di NetConsulting Cube, che ha analizzato anche in termini quantitativi la domanda di competenze digitali sia in area ICT sia in altre aree aziendali. Si è evidenziata la crescita dell’occupazione nelle professioni Ict, soprattutto quelle ad alta professionalità (+31%), anche come conseguenza della re-internalizzazione della parte alta dei progetti significativi anche grazie a tecnologie come DevOps. In aumento la domanda di competenze digitali (anche in aree non Ict) che le imprese non trovano al loro interno e che il mercato non è in grado di soddisfare. “Lo stato patrimoniale delle competenze si sta svalutando”, ha sottolineando Capitani, evidenziando al tempo stesso la difficoltà di re-skill.


Carlo Alberto Carnevale Maffè, Associate Professor of Practice di Strategy and Entrepreneurship di SDA Bocconi ha, a sua volta, messo al centro del suo intervento il tema in un’ottica di bilancio sociale. “Le imprese mangiano competenze create dalla società ma non restituiscono niente. Come trasformare invece questo bene in asset?”, si è chiesto il docente, proponendo un codice di disciplina Human Capital AQR (Asset Quality Review), che i CIO dovrebbero battersi per attuare e rispettare andando a garantire non solo l’integrità dei dati (cosa che già fanno) ma anche delle competenze.


In Italia, il livello delle competenze richieste è infatti sempre più basso, con il risultato che “mentre altri Paesi fanno metamorfosi noi stiamo facendo sfruttamento”, ha poi aggiunto: “Abbiamo comprato hardware e software ma non l’abbiamo tradotto in un trasformazioni organizzative”.

Il codice Human Capital AQR (Asset Quality Review) proposto da Carlo Alberto Carnevale Maffè
Il codice Human Capital AQR (Asset Quality Review) proposto da Carlo Alberto Carnevale Maffè

Per la metamorfosi servono ecosistemi digitali capaci di abilitare nuovi modelli di business che presuppongono una cultura dell’apertura e delle relazioni, come ha sostenuto Alfonso Fuggetta, CEO di Cefriel: “Il problema non è tecnologico ma di attitudine, di modo di fare e di pensare. Anche se poi serve la tecnologia per metterli in pratica”. L’idea di base è separare il front end e il back end che viene reso disponibile attraverso Api, interfacce pubbliche gestite come un prodotto. “Internet ha avuto successo perché si basa su questo principio, utilizzando standard condivisi”, ha ricordato Fuggetta sostenendo che questa impostazione abilita un lavoro condiviso fra più entità in una logica di coopetition. Un esempio è E015, l’ecosistema digitale della Regione Lombardia messo a punto in occasione di Expo e tuttora ampliatosi che permette agli operatori più diversi di interagire in modo facile, più volte preso ad esempio anche nella discussione dei gruppi di lavoro di seguito indicati.


Persone e piattaforme tecnologiche dunque sono le leve per la metamorfosi digitale delle organizzazioni in una logica di interazione aperta, temi ripresi e approfonditi negli otto gruppi di lavoro:

  1. Maturità digitale tra metamorfosi e regole: come iniziare e quali progetti attivi nelle aziende e nella PA
  2. La metamorfosi: il futuro della mobilità
  3. Le regole: la cybersicurezza come freno o leva di sviluppo?
  4. La metamorfosi: il cambiamento dalla velocità all’accelerazione; quali metodologie e quali modelli organizzativi
  5. Datification, Compliance, GDPR: da oneri per la Corporate a opportunità per l’azienda
  6. La metamorfosi: Open Innovation e sintesi operativa
  7. La formazione delle competenze e dei talenti nell’ICT del futuro?
  8. Ecosistemi ed Agenda Digitale

Senza entrare nei dettagli delle discussioni e delle conclusioni dei singoli gruppi, cercheremo di riassumere alcuni temi di fondo che sono stati affrontati, con ottiche diverse nei diversi workshop.

Schema di Ecosistema digitale vs Sistema informativo tradizionale
Ecosistema digitale vs Sistema informativo tradizionale – fonte: presentazione di Alfonso Fuggetta

Apertura e interconnessione: ruolo degli ecosistemi e dell’open innovation

Il gruppo 1 ha considerato la necessità di evoluzione delle organizzazioni verso il modello di piattaforma-ecosistema, secondo il concetto già evidenziato nell’intervento di Fuggetta, il grado di interconnessione digitale sulla piattaforma e il numero di partner che collaborano nella creazione di valore fra i parametri per valutare il grado di maturità delle organizzazioni. Si intende per valore l’insieme di risorse materiali e immateriali sull’intera catena, non solo gli utili ma anche la soddisfazione degli stakeholder, l’identità e l’immagine dell’impresa, la partnership, la creatività, le competenze, l’innovazione, la cultura imprenditoriale.
Anche il gruppo 2, focalizzato sulla mobilità, ha proposto il modello piattaforma in un’ottica di intermodalità di trasporto capace di integrare più servizi e più operatori per poter rispondere ai diversi bisogni dei clienti.
Ciascuno dei partner dovrebbe essere consapevolmente inserito, in una logica di coopetition, in una filiera più ampia, nella quale anche il cliente va integrato come elemento di costruzione del servizio e come punto di informazione. Un esempio è il già citato ecosistema E015.
Il gruppo 6 ha declinato la open innovation ricercata dalle aziende in un’ottica di apertura totale: verso l’interno per nuove idee e nello scambio verso tutto l’ecosistema esterno di partner e altri soggetti orientati all’innovazione. Si sono esaminati casi di successo mossi in un’ottica top down, grazie all’impulso di un top management illuminato. È il caso di grandi aziende che hanno creato una piattaforma abilitante in logica crowdsourcing aperta a startup, altre aziende, persone all’interno… Ma si sono evidenziati anche casi di open innovation nata nel dipartimento IT e poi esportata come modello per tutta l’azienda.
In mancanza di un unico soggetto promotore può essere utile la creazione di open community di competenze che coinvolga università, ricerca, startup, PMI. Queste ultime rappresentano il punto più critico per la partecipazione e avrebbero bisogno di luoghi dedicati.
I principali ostacoli sono stati individuati nell’inadeguatezza della cultura e delle competenze, nella resistenza al cambiamento da parte di un management che opera in un’ottica operativa di breve periodo, nel tentativo di fare innovazione mantenendo l’organizzazione tradizionale, nei limiti culturali del Procurement e dell’HR.
La logica degli ecosistemi è stata all’attenzione anche del gruppo 8 dove si è ricordato che, nonostante la posizione di coda dell’Italia nell’indice DESI (Digital Economy and Society Index), qualcosa sta cambiando. È vero che permane il gap fra aspettative e realtà: i cittadini stessi sono chiamati a generare l’integrazione, trasportare il dato e validarlo, ruolo che dovrebbe spettare alla PA. Si è infatti tralasciato di costruire un ecosistema a livello di back office per integrare i processi, attraverso piattaforme di servizi esposti via API, privilegiando invece investimenti nel front end e nell’esposizione dei servizi. Ma infrastrutture, come PagoPa e SPID, e realtà virtuose, come fatturazione elettronica e il 730 precompilato, stanno iniziando a funzionare. Per spingere queste piattaforme, in modo da farle diventare la norma, servirebbe una capacità di marketing strategico che vada a disegnare il customer journey, grazie ad una cultura del servizio al cittadino tuttora carente. Come nelle aziende, servirebbe un forte commitment, in questo caso, della politica.
L’ulteriore criticità è rappresentata dalle competenze che secondo il workshop si abbassano a livello locale. Andrebbero dunque create strutture di supporto con forti competenze per accompagnare gli enti.

Trasformazioni organizzative, persone e competenze

Questo ultimo tema è stato ripreso anche dal gruppo 1 che ha considerato le competenze digitali delle risorse umane non IT e dei responsabili HR fra le cartine di tornasole per la misura della maturità delle organizzazioni. L’avvertenza è però superare le carenze, puntando a un’evoluzione che non si fermi all’alfabetizzazione digitale ma si spinga alla consapevolezza digitale.
Il gruppo 4 ha declinato la metamorfosi nella capacità di creare nuovi modelli che hanno a che fare con il business, la cultura e l’organizzazione e richiedono un nuovo tipo di leadership, basata più sul consenso che sui risultati, nel senso che il leader deve soprattutto saper convincere e conquistare la fiducia, e una valutazione delle persone non solo in base risultati ma anche sui comportamenti. Fra le contraddizioni di questo percorso si è evidenziato il gap fra l’ambizione di forte cambiamento delle aziende e la messa a disposizione delle proprie persone dei mezzi per realizzarli, oltre alla difficoltà di integrazione fra generazioni, mantenendo attive la motivazione e l’attrattività aziendale. La necessità di mettere al centro la persona è considerato l’elemento chiave per la metamorfosi. “Non ci sono ricette per prevenire i disastri ma si deve diventare resistenti ai disastri, passando dal concetto di resilienza a quello di anti-fragilità”, è il messaggio. Il concetto di antifragilità è stato coniato dal filosofo, saggista e matematico Nassim Taleb che sostiene la necessità di creare strutture che imparino dagli errori e che migliorino dopo aver subito un danno attraverso meccanismi di sovra-compensazione. “Queste strutture traggono vantaggio dagli scossoni, prosperano e crescono quando sono esposte alla volatilità, al caso, al disordine e ai fattori di stress, amano l’avventura, il rischio e l’incertezza”.
Le persone sono al centro della trasformazione organizzativa anche per garantire la sicurezza, secondo il gruppo 3. Nello specifico devono essere previsti livelli separati fra chi realizza la configurazione dei sistemi di sicurezza, le funzioni dedicate alla gestione, il sistema di controllo; al tempo stesso tutta l’organizzazione deve essere coinvolta. E questo è l’aspetto considerato più difficile: la sensibilizzazione delle persone alla sicurezza informatica è infatti molto più complessa da comprendere della sicurezza fisica. Importante dunque (in)formare e comunicare, aumentando la consapevolezza di tutti, visto l’ampliamento del perimetro delle funzioni e delle persone coinvolte nella digitalizzazione.
Il gruppo 7, focalizzato sulle competenze, si è posto l’obiettivo di capire come identificare i talenti, quali competenze debbano avere per favorire il cambiamento, ricordando che i talenti non sono star ma persone che svolgono particolarmente bene il loro lavoro.
Le competenze possono essere trovate (o costruite) all’interno dell’azienda in un’ottica di processo: avendo identificato l’obiettivo va realizzata la formazione per superare i gap. Una difficoltà può venire dalla velocità di trasformazione non sempre compatibile con i tempi previsti per l’adeguamento delle competenze. Ma gli ostacoli peggiori sono: una mentalità task to do mentre servirebbe un approccio problem to solve; il mantenimento nella confort zone, anziché l’attitudine ad affrontare il rischio.
È stato espresso il dubbio sulle competenze dell’HR per capire le esigenze nel campo dell’innovazione digitale, la capacità di trovare le persone o di formare il personale. Il consiglio ai CIO è di lavorare sulla comunicazione e spingere l’HR a modificare l’approccio alla selezione e formazione. Più in generale, il CIO dovrebbe essere propositivo e autonomo nell’organizzazione e nella formazione di competenze ma creare forti legami con le altre funzioni e con il CEO. Utile inoltre creare comunità informali per il knowledge transfer.

Centralità del dato, compliance e rischio. Il ruolo degli algoritmi

I dati sono stati considerati centrali dal Gruppo 1 nel ridisegno di prodotti e servizi di business, ma anche per misurare il grado di maturità dell’azienda sulla base delle decisioni data driven.
La logica data driven è stata alla base della discussione del gruppo 2 che, avendo visto la partecipazione al confronto di esponenti del mondo della mobilità (car maker, fornitori di tecnologia, operatori di servizi di mobilità…), ha focalizzato la discussione sulla ownership del dato: servirebbe al produttore, ad esempio per la manutenzione predittiva, ma anche ad altre aziende ed enti. Nel dibattito è prevalsa la posizione “my car my data”, i dati sono del possessore dell’auto che decide a chi darli. Anche il gruppo 3 ha preso in considerazione il tema della proprietà del dato ricordando che in alcuni ambiti, come la sanità, la proprietà del dato è del paziente: “my body my data”.
Il gruppo 5 ha esplorato le sfaccettature dell’utilizzo del dato evidenziando che si sta portando attenzione eccessiva sul dato (di fatto quanto di più pubblico ci sia) a scapito di quella sull’algoritmo (generalmente non conosciuto) capace però di condizionare le conversazioni, le relazioni, i comportamenti. Alla base della non concessione di mutuo ci può essere, ad esempio, un algoritmo che neppure il direttore della filiale conosce. Ma l’algoritmo, che non è neutrale poiché dietro c’è qualcuno che ha fatto una scelta, va guardato con particolare attenzione: gli algoritmi stanno diventando virali, si vendono…
Per quanto riguarda i dati si è ricordato che il vero valore a cui guardare non è tanto il dato singolo quanto l’individuazione di tipologie di utilizzatori (da persona a personas) per capire le tendenze a cui rispondere generando servizi richiesti oppure, in negativo, cercando di condizionarne i comportamenti.
In questo senso ci sono grandi potenzialità da esplorare: da causalità a correlazione, da previsioni a anticipazioni sociali. Nello specifico dei dati personali, si è convenuto sull’opportunità della regolamentazione Gdpr, per aumentare la consapevolezza nelle aziende e nelle organizzazioni, delle potenzialità nella gestione del dato.
Anche il Gruppo 3 ha considerato le normative europee a partire da come Gdpr e la spinta alla compliance sono acceleratori per far comprendere al top management che la sicurezza informatica può portare benefici al business. La compliance è stata considerata un acceleratore per il cambio di paradigma da costi-ricavi a costi-ricavi-rischi. Il tema della riduzione dei rischi andrebbe visto non solo in termini di costi, per risolvere un problema, ma di benefit per il mercato a cui ci si può proporre come azienda sicura.

Massimo Rosso

Direttore ICT, Rai

Per concludere una provocazione emersa nel dibattito fra i gruppi da parte di Massimo Rosso, direttore Ict di Rai. “Stiamo abbassando troppo il livello di rischio; la troppa conoscenza abbassa i rischi ma non fa fare vera innovazione. La capacità di assumersi rischi è ciò che differenzia l’uomo dalle macchine”.

Elisabetta Bevilacqua
Giornalista

Sono attiva dal 1989 nel giornalismo hi-tech, dopo esperienze in uffici studi di grandi gruppi e di formazione nel settore dell’informatica e, più recentemente, di supporto alle startup. Collaboro dal 1995 con ZeroUno e attualmente mi occupo soprattutto di trasformazione digitale e Industry 4.0, open innovation e collaborazione fra imprese e startup, smart city, sicurezza informatica, nuove competenze.

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