Organizzare socialmente l’azienda: come e perché

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Organizzare socialmente l’azienda: come e perché

L’impatto delle “comunità sociali” sulle operazioni di business delle aziende è di grande attualità. Tanto che due analisti di Gartner, Anthony Bradley e Mark McDonald, ne hanno tratto un libro nel quale analizzano opportunità e valore delle community e dei social media quali “veicoli” di un nuovo modo di fare business. Naturalmente la sentiment analysis è alla base di una nuova capacità di risposta dell’azienda al mercato.

05 Apr 2012

di Rinaldo Marcandalli

All’ultimo Gartner Symposium tenutosi a Barcellona lo scorso novembre è stato presentato il libro “The Social Organization” (nella foto la copertina) di cui sono coautori due vice president di Gartner, Anthony Bradley e Mark McDonald. Di grande attualità il tema, l’impatto delle “comunità sociali” sulle operazioni di business delle aziende. In parte una meritoria best practice, in parte una visione anticipatrice, il libro suggerisce linee guida all’organizzazione aziendale per digerire l’impatto, ma soprattutto (nel capitolo finale) analizza i motivi e i “driver” che rendono strategico investire sul “futuro sociale” dell’azienda. Vi si riconosce che il business, archiviate le fasi di produzione di massa, di distribuzione di massa e di marketing di massa, entra ora in una fase nuova, quella della collaborazione di massa con le comunità di interesse. Questo per effetto della potenza di fuoco conferita a queste ultime dal fenomeno “social network e digital/social media” che hanno dato alle comunità un “nuovo potere negoziale” nei confronti di chi eroga prodotti e servizi (l’azienda, ma anche i Governi e la Pa) lievitato ben al di là delle iniziali aspettative, quando le comunità sociali erano considerate solo intelligenza di massa ancora passiva.

Il versante del “Come”…

I primi dieci capitoli del libro sono un crescendo che organicamente descrive il “come fare” per trasformare la propria azienda in una “organizzazione sociale”. Lungo il percorso i due autori si soffermano a descrivere quelli che rappresentano una sorta di “principi costitutivi” della collaborazione di massa: partecipazione, sforzo collettivo, trasparenza, indipendenza, persistenza nel tempo, capacità di emergere. Dopodiché Bradley e McDonald propongono quelle che dovrebbero essere “visione e strategia per la mass collaboration” di una social organization, sfociando nelle best practice utili per il “lancio di una comunità” che, attenzione, deve fungere da estensione dell’organizzazione classica, nel rispetto delle sue finalità (riprendendo il concetto di “azienda estesa” che più volte gli analisti di Gartner hanno ribadito negli utlimi anni, ndr).

Nel complesso, un insieme di buone pratiche per costruire una competenza corporate sui social media e sviluppare, con le comunità, un business di collaborazione di massa che le veda interlocutrici privilegiate oltre che target.

Per l’organizzazione sociale in azienda sono raccomandati “imperativi di management”. Primo, la collaborazione di massa vista come lavoro produttivo abilitato da tre ingredienti: una comunità che lo svolge; una finalità perseguita; un social media, mera tecnologia a supporto, che conferisce l’effetto scala di centinaia o migliaia di membri. E da questo primo diktat manageriale, i due autori ne traggono anche la definizione pratica di “organizzazione sociale”: collaborazione di massa (riunione di comunità, finalità, social media) con relativo management per rendere sostenibile e scalabile il business.

Il secondo imperativo è governare il ciclo della collaborazione (di massa) in modo da renderlo un processo ripetitivo di successo. In una comunità animata da una finalità, un contributo riceve molteplici feedback, che con regole proprie alla comunità concorrono a formare un giudizio, il quale, sempre con regole proprie, si consolida e induce un cambiamento capace di influenzare e incoraggiare successivi contributi, facendo ripartire il ciclo (risultati utili alla finalità si producono a valle di ogni cambiamento, ma anche di ogni giudizio o feedback).

Il ciclo della collaborazione di massa va infine protetto nell’organizzazione esistente. È il terzo imperativo: incapsulare “un portafoglio” di comunità con una visione e una strategia capace di “adattarvi intorno l’organizzazione nel tempo”. Ogni Comunità deve rimanere focalizzata sulla propria finalità, il processo di collaborazione di massa va seguito e favorito, evitando di prescriverlo o controllarlo. Quest’ultimo, è il passaggio più delicato perché implica l’apertura nel tempo a percorsi di adattamento dell’organizzazione aziendale.

…e quello del “Perché”

Il valore visionario del libro sta, a nostro avviso, nell’epilogo intitolato “Il futuro sociale” dal quale derivano lungimiranti ipotesi sul probabile ecosistema economico e culturale in cui l’azienda si troverà ad operare. Alla luce dei quali diventa ineludibile valutare, oggi, la scelta tra investire per evolvere in organizzazione sociale o restare organizzazione tradizionale e competere, domani, con concorrenti nel frattempo socialmente organizzati.

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Gli autori si lanciano poi nell’esplorazione di trend quali le social union, gli sciami sociali (social swarm) e l’azienda “a leva nella comunità” che apre la porta a un nuovo modello di business, la comunità basata su sponsorizzazione.

Le social union sono comunità collaborative che si “sindacalizzano” (unionization): con tutto il peso del collettivo spingono il cambiamento sociale ed economico. Un esempio è PatientsLikeMe, comunità dedita ad aiutare pazienti con diagnosi di impatto sulla vita; di fatto, un’organizzazione virtuale cementata da forte motivazione comune. Si può immaginare il formarsi di social union anche all’interno delle aziende, magari per rispondere ad esigenze che partono proprio da social union “esterne”: come rispondere se comunità di questo tipo effettuano pressioni sull’azienda? E come riformare il marketing perché oltre ad individui miri a queste entità a forte legame e comportamento d’acquisto collettivo?

I social swarm sono “sciami” di comune interesse di massa, comunità aggregate per un periodo limitato rispetto alle social union. Un esempio è Groupon che combina la collaborazione di massa con micro mercati locali proponendo, per esempio, “l’affare del giorno” influenzando valanghe di micro acquisti. Ben più impressionanti sono le sollevazioni popolari in Nord Africa e Medio Oriente, abilitate dalla capacità conferita da Facebook e Twitter di organizzarsi attorno ad un comune obiettivo. Gli swarm generano opportunità da cogliere al volo e di rischi cui far fronte prima che sia tardi. “Le social organization saranno le sole a non temerli, anzi cercheranno di crearli ad arte”, dicono Bradley e McDonald.

L’azienda a leva nella Comunità (che i due autori identificano come “Community Extended Enterprise”) è la rivisitazione e rivitalizzazione dovuta al social media del business “co-creato” col cliente. Un esempio di co-design è Threadless: usa la collaborazione di una comunità che disegna, sceglie e compra T-shirt prima che siano prodotte e commercializzate, e così centra l’obiettivo che ogni stock di prodotto faccia margine: su 1000 disegni votati settimanalmente sono stampati i 10 con score più alto e le T-shirt sono vendute in Internet; i 10 disegnatori ricevono 2000 dollari in contanti. Threadless è un esempio vincente di “concorrenza a strato pulito (clean slate)”, metafora geologica per indicare libertà dagli strati di business legacy che appesantiscono la performance aziendale. 

Impressionante poi la razionalizzazione delle risorse umane se si riesce a trarre valore direttamente dal “lavoro” delle comunità (se le aziende riescono ad incorporare il modello della mass collaboration comunitaria in azienda, con poche risorse arrivano a trarre profitto direttamente dall’operato della comunità). Facebook, 845 milioni di utenti attivi (che accedono più di una volta al mese e quindi potenziali “clienti” per aziende che vogliono sfruttare il social network per fare business – ndr), si stima valga 15 miliardi di dollari, con uno staff di 40 persone. Craiglist, che ha sconvolto con la sua pubblicità online il modello di business dei giornali Usa, ha un sito con contenuto generato dall’utente, 5 milioni di visitatori al mese e 25 dipendenti. PlentyOfFish, sito per incontri combinati, con 1,4 milioni di visitatori unici/mese, fattura 10 milioni di dollari all’anno e ha 1 dipendente, oltre al fondatore che ci lavora a metà tempo.

La conclusione degli autori è che il partnerariato con comunità ha il potenziale di innovare il mercato sia della domanda sia dell’offerta. E siccome trovare delle comunità già costituite è più facile (e meno rischioso) che crearle, i due autori descrivono un nuovo trend in arrivo che porterà alle “sponsorship based community”: comunità piccole e mirate, dedicate ad un preciso tema o che riuniscono una determinata classe di utenti, presso le quali l’azienda socialmente organizzata (che abbia cioé al suo interno delle divisioni già “social” come, per esempio, il marketing e le vendite), dopo un opportuno processo di accreditamento, nel rispetto dei fini e della natura della comunità, farà Internet branding con varie azioni marketing e di sponsorizzazione.

Rinaldo Marcandalli

Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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