Come si fa a crescere senza perdere agilità? A lasciare autonomia alle persone senza rinunciare a una direzione comune? A sfruttare le (tante) opportunità dell’intelligenza artificiale mantenendo il controllo sulle decisioni?
Sono solo alcune delle contraddizioni con cui le imprese si confrontano ogni giorno e il cui governo ha fatto da filo conduttore all’edizione di quest’anno di Zing – acronimo di Zone of Innovation & Growth –, la kermesse organizzata da Var Group che ha riunito al Palacongressi di Rimini 2mila partecipanti e oltre 600 aziende.
Una due giorni di confronto e condivisione sui grandi temi della gestione del cambiamento e dell’innovazione intesa a 360°, non solo digitale.
Al centro, la capacità di leggere le polarità non come alternative che si escludono, ma come esigenze da presidiare e conciliare: crescere e restare agili, distribuire le decisioni e mantenere una rotta comune, prestare attenzione alla sostenibilità e alla marginalità…
Indice degli argomenti
Trasformare la gestione dei contrasti in valore competitivo
Il leit motiv di quest’anno è riassunto nel neologismo della Symbionomy, la formula con cui Var Group sintetizza la propria visione strategica, che invita a trasformare contrasti e polarità in valore competitivo attraverso nuovi modelli organizzativi e di leadership.
In questa prospettiva, le aziende non crescono attraverso scelte dirimenti tra obiettivi apparentemente inconciliabili, ma trovando il modo di farli convivere e rafforzarli a vicenda. «Perché è proprio nella tensione tra opposti che nascono le opportunità più concrete», esorta dal palco la CEO di Var Group, Francesca Moriani.
Per Var Group, la Simbionomy punta a tradurre questa consapevolezza in un modello operativo nuovo: meno separazioni tra funzioni, maggiore responsabilità diffusa e una relazione più stretta con il mercato.
Un approccio che riflette anche l’evoluzione dell’evento – da tradizionale convention aziendale a luogo di confronto aperto su innovazione, management, ricerca e cultura. Perché, di fronte alla velocità del cambiamento che vivono quotidianamente le aziende, la sfida è riuscire a far convivere visioni e competenze differenti trasformandole in decisioni e capacità di agire.
Obiettivi condivisi, non consenso a ogni costo
Per dare coerenza alle decisioni senza accentrare il controllo, Var Group fa riferimento al framework gestionale OKR (Objectives and Key Results). La libertà decisionale trova il proprio limite negli obiettivi comuni, mentre il confronto tra le persone aiuta a migliorare le proposte senza trasformare la ricerca del consenso in un freno all’azione. «Riallineiamo obiettivi e priorità di intervento ogni quattro mesi – spiega Moriani – per valutare la bontà delle decisioni prese in base al contributo che hanno generato sui risultati attesi. Il meccanismo serve a evitare che la distribuzione delle responsabilità si traduca in una proliferazione caotica di iniziative scollegate».
La tecnologia in trasparenza
La nuova formula della kermesse ha messo la tecnologia volutamente in sottofondo, in un susseguirsi di speech ispirazionali e interventi pensati per valorizzare – anche attraverso le esperienze dirette di atleti, militari e manager d’azienda – i nuovi modelli organizzativi e di leadership che permettono di creare l’humus, le condizioni ideali per far attecchire e germogliare l’innovazione.
«Le aziende continuano a operare attraverso gerarchie e silos funzionali – osserva la manager –, ma la velocità del cambiamento è tale che è sempre più rischioso attendere di avere tutte le informazioni disponibili prima di prendere una decisione. Quando il quadro è finalmente completo, la fotografia fatta in partenza spesso è già cambiata».
La risposta, allora, non è semplicemente accelerare i processi esistenti ma ripensare il modello organizzativo aziendale, distribuire le responsabilità e mettere le competenze nelle condizioni di incidere sulle scelte.
Perché serve un nuovo modello organizzativo aziendale
La velocità a cui si muove il mercato aggiunge ulteriori elementi di complessità a un problema già presente nelle organizzazioni. «Le informazioni sono distribuite tra funzioni, team e livelli aziendali in una logica ancora troppo spesso compartimentata. Ma chi ha l’autorità per decidere non sempre dispone delle competenze necessarie per farlo», osserva la manager.
Per Moriani, il punto è intervenire sulla progettazione dell’organizzazione ispirandosi a un modello olocratico.
«Chi conosce il cliente deve poter decidere sulle questioni che riguardano questa specifica relazione; chi dispone delle informazioni e delle capacità necessarie deve poter assumere responsabilità anche quando non occupa il vertice della gerarchia».
Non si tratta, quindi, di abolire le regole, ma di ridefinirle affinché diventino vincoli abilitanti, non più limitazioni.
Leadership diffusa, autonomia e responsabilità
L’autonomia individuale deve convivere con la tensione comune verso il raggiungimento di obiettivi condivisi. «Per riuscirci, servono trasparenza sulle informazioni e disponibilità a trasferire la responsabilità decisionale verso le persone più adatte a esercitarla».
Il principio trova riscontro nell’esperienza raccontata sul palco da Arianna Grecis, Amministratore Delegato di Bayer Italia. L’azienda ha adottato un modello di “Dynamic Shared Ownership” che mira a liberare il potenziale delle persone riconoscendo loro una responsabilità più diretta nella creazione di valore.
«Il principio non è lasciare gli individui senza punti di riferimento – osserva la manager –. Piuttosto, è costruire un perimetro ampio all’interno del quale possano esercitare autonomia e iniziativa mantenendo una direzione comune, rimpiazzando le gerarchie top-down con team autonomi auto-organizzati».
I vantaggi di questo nuovo modello organizzativo sono risultati da subito evidenti in azienda «con i tempi che separano l’approvazione europea di un farmaco dal suo arrivo ai cittadini ridotti del 50%», evidenzia dal palco la manager.
Il controllo come illusione: cosa cambia per i leader
Il cambiamento delineato da Moriani non consiste semplicemente nell’affidare ad altri alcuni compiti, ma nel riconoscere loro un autentico potere decisionale. A essere ripensato, in questo modello, è il legame tra ruolo, competenze e autorità, a partire dall’assunto che chi occupa il vertice non è necessariamente la persona più adatta a decidere su ogni questione.
«Avere la presunzione di riuscire a controllare tutto è una pia illusione», ammette la CEO. «Io stessa me ne sono resa conto. In un’organizzazione complessa, chi guida l’azienda non può avere su ogni questione, ogni problema, lo stesso livello di conoscenza di chi quell’aspetto lo gestisce ogni giorno». Accentrare tutte le scelte rischia, quindi, di rallentare l’azione, anziché renderla più efficace.
Il percorso intrapreso ormai oltre tre anni fa da Var Group, racconta Moriani, «ha trasformato completamente anche il mio ruolo. L’evento che vedete oggi è stato realizzato senza alcuna supervisione da parte mia. Lasciare le decisioni operative a chi dispone delle informazioni necessarie mi ha permesso di concentrarmi sulla strategia e di comunicare con maggiore chiarezza la direzione dell’azienda. Quando intorno a me succedono cose belle di cui non so niente, oggi io sono felice», osserva con orgoglio.
Questo equilibrio, però, non si costruisce senza difficoltà. Per chi è abituato a ricevere istruzioni, la possibilità di scegliere porta con sé responsabilità nuove e può generare incertezza. Allo stesso modo, chi ha fondato la propria identità professionale sull’autorità gerarchica può faticare a rinunciare al controllo. Ridisegnare ruoli e strutture, dunque, non basta: occorre accompagnare le persone, aiutandole sia a esercitare l’autonomia sia a riconoscerla agli altri.
Simbionomy: il valore nasce dal governo di obiettivi contrapposti
Non si tratta di scegliere quale obiettivo sacrificare, ma di costruire uno spazio in cui esigenze diverse possano incontrarsi e generare nuove possibilità. È in questa capacità di mettere in relazione gli opposti che la Simbionomy trova la sua espressione concreta.
La metafora più efficace, rispetto a questo assunto, è quella dell’ecotono, proposta da Francesca Durighel, Vicepresidente di Coop Alleanza 3.0. «In ecologia, indica lo spazio di transizione tra due ecosistemi, un’area nella quale convivono sia specie provenienti dagli ambienti confinanti sia specie esclusive dell’area di transizione».
Traslata alle aziende, l’immagine dell’ecotono aiuta a comprendere perché le contrapposizioni non debbano necessariamente essere risolte eliminando uno dei due poli. Un’organizzazione deve conciliare le ambizioni individuali con gli obiettivi collettivi, i risultati economici con la sostenibilità, la necessità di standardizzare con quella di rispondere alle specificità dei clienti.
Per Var Group, questa impostazione implica superare una lettura dell’innovazione limitata all’adozione di singole tecnologie. La trasformazione riguarda anche le relazioni tra persone, funzioni e competenze, oltre alla capacità di costruire soluzioni che rispondano a esigenze diverse.
Cuore e ragione: la polarità nella storia di Sammontana
Se l’ecotono di Durighel offre una chiave di lettura “alta”, a portare la polarità dentro la vita di un’azienda vera è Leonardo Bagnoli, Presidente di Sammontana. Con un registro volutamente semplice racconta un’impresa familiare «nata da due atti d’amore. Quello del conte che in tempo di guerra fece arrivare il latte per sfamare i bambini del paese e quello di mio nonno Romeo, casellante con sei figli da sfamare, che nel 1946 firmò una cambiale per rilevare il bar-latteria creato dal conte». Da lì il gelato, i croissant e due acquisizioni di aziende grandi quanto la sua, nel 2008 e nel 2024.
La ricetta per far convivere realtà diverse per storia, cultura e identità è, secondo Bagnoli, «condividere i principi fondanti ma anche governare i contrasti e le forze opposte, che nella nostra azienda sono cuore e ragione, storia e progetti, tradizione e sviluppo. Si può fare il classico Barattolino alla crema con la ricetta di mio nonno, ma si deve anche fare il prodotto senza latte, senza glutine e vegano».
Dalla catena di comando alla leadership autorevole
A rafforzare il concetto che il miglior modo per supportare l’innovazione attraverso nuovi modelli di creazione del valore è scardinare i vecchi impianti organizzativi c’è anche David Marquet, ex comandante del sottomarino nucleare statunitense USS Santa Fe. La sua esperienza mostra come la leadership possa e, a volte, debba essere ripensata.
Marquet racconta di essere stato messo a capo di quello che all’epoca era considerato il peggior equipaggio della marina USA per la sua nota capacità di essere un leader assertivo, capace di impartire ordini chiari, «salvo scoprire, dopo i primi mesi a bordo, che guidare quell’equipaggio richiedeva un approccio completamente diverso rispetto a quello che avevo metabolizzato negli anni della mia formazione in accademia».
Comando e controllo
Inizialmente, durante le riunioni, ogni responsabile aspettava che fosse il comandante a concedergli la parola. Ogni intervento si inseriva, quindi, in uno schema di comunicazione centralizzata e rigida, che rimandava a un modello di comando e controllo. Un modello che si perpetuava anche al di fuori dei compiti di navigazione.
Ed è da questa evidenza che Marquet è partito per rimettere in discussione il concetto stesso di leadership, con l’obiettivo di capire le radici di quella disaffezione. «Abbiamo spinto le persone a pensare, ad assumersi responsabilità e contribuire ai risultati superando la separazione tra chi comanda e chi esegue».
Il coinvolgimento diretto nella segnalazione e nella risoluzione dei problemi ha prodotto risultati insperati. «L’equipaggio, quell’anno, ha ottenuto il punteggio più alto tra quelli della Marina statunitense in termini di prestazioni e la maggior parte dei marinai ha scelto di riconfermare la propria presenza a bordo».
Oltre la gerarchia: la lezione dei Corporate Rebels
Se Marquet racconta come cambia la leadership dentro un equipaggio, Pim De Morree, Co-founder di Corporate Rebels, allarga lo sguardo alle organizzazioni di tutto il mondo. Lasciato nel 2015 il lavoro di ingegnere perché frustrato dalla burocrazia della sua organizzazione, ha visitato in dieci anni oltre 300 aziende che lavorano in modo diverso.
La sua tesi è che gli esseri umani si relazionano in quattro modi (comunità, uguaglianza, mercato e gerarchia) e che nel mondo del lavoro la gerarchia è il modello prevalente. «Ma esistono – cita – alcune alternative di successo. Come Buurtzorg, che ha 15mila persone organizzate in oltre mille team autogestiti senza un solo manager. O come Haier, che conta su 80mila persone divise in oltre 4mila microimprese. O come Var Group».
Dalla piramide ai team trasversali (e alle bolle)
Il cambiamento in atto in Var Group si riflette nella struttura stessa del gruppo e nel suo organigramma, che punta a una maggiore integrazione tra le diverse aree (e anime) dell’azienda, favorendo la collaborazione tra competenze differenti attorno al risultato da raggiungere. Il passaggio è rilevante perché modifica il modo in cui il valore viene prodotto. Le competenze non coincidono con quelle di uno specifico team ma, anzi, possono (e devono) aggregarsi e contaminarsi in funzione del problema da risolvere.
L’advisory rappresenta un esempio significativo in questo senso. La costruzione della proposta al cliente non è prerogativa esclusiva del team commerciale, ma coinvolge altre funzioni, compresi marketing e delivery.
Community e co-creazione
La stessa logica si estende al rapporto con il mercato. Le community dedicate a specifiche aree, tra cui spicca il retail, diventano luoghi di confronto nei quali competenze interne, conoscenza dei settori e contributo dei clienti concorrono, tutte insieme, alla progettazione delle soluzioni richieste dal mercato.
Si tratta di un passaggio coerente con il principio Zero Distance adottato in Var Group, che mira a ridurre la distanza tra l’organizzazione e chi utilizza i suoi servizi trasformando ogni dipendente e collaboratore in un creatore di valore.
La relazione con il cliente non si esaurisce, quindi, nella vendita di un prodotto o nella realizzazione di un progetto ma diventa un percorso continuativo in cui individuare priorità, costruire risposte e verificare il valore generato permette di adattare le soluzioni all’evoluzione delle esigenze e degli obiettivi di business.
Consulenza operativa e nuovi servizi
Il riposizionamento organizzativo si accompagna a un’evoluzione della proposta di Var Group. Il focus non riguarda soltanto le tecnologie, ma i processi che consentono di adottarle, integrarle e trasformarle in risultati misurabili, compresi i percorsi di accompagnamento (leggasi Change Management).
L’aspetto forse più interessante riguarda, però, la possibilità di trasformare le pratiche organizzative sviluppate internamente in un asset da portare sul mercato. Il patrimonio di conoscenze dell’azienda toscana non è più soltanto un fattore di efficienza interna, ma concorre direttamente alla costruzione di nuove opportunità di business.
«Tutto quello che stiamo sperimentando al nostro interno diventa valore aggiunto vero, tangibile, per i nostri clienti. Se un processo può essere mappato, migliorato e sistematizzato – spiega Cecilia Felici, Head of Marketing and Communications di Var Group –, il metodo utilizzato per renderlo più efficace può diventare un servizio da proporre anche ad altre aziende». Così intesa, l’innovazione non si esaurisce nelle attività di vendita e consulenza, ma coinvolge anche funzioni come HR e marketing. Un esempio su tutti? «In questi mesi in cui ci siamo misurati con questi nuovi modelli organizzativi di creazione del valore siamo diventati così bravi a scovare in fretta i migliori talenti tech disponibili sul mercato che oggi lo offriamo come servizio ai nostri clienti».
La Customer Experience come banco di prova
Il cerchio si chiude, quindi, con il cliente, la cui esperienza rappresenta il banco di prova delle trasformazioni in atto in azienda. A ribadirlo dal palco è il guru del marketing Martin Lindstrom, che invita le organizzazioni a «riconoscere le resistenze interne capaci di soffocare le nuove idee».
Il suo concetto di «sistema immunitario organizzativo» descrive il modo in cui burocrazia, abitudini consolidate e politiche interne possono frenare il cambiamento per preservare lo status quo. Anche quando la tecnologia è disponibile, l’organizzazione può ostacolarne l’utilizzo per semplice inerzia.
L’antidoto indicato da Lindstrom è l’empatia, che significa «comprendere il punto di vista dell’altro, osservare direttamente i bisogni delle persone e rimettere in discussione le regole che complicano inutilmente la relazione». Non è un richiamo generico alla centralità del cliente, ma un invito a progettare processi e servizi a partire dall’esperienza concreta di chi li utilizza.
Allineare tensione all’innovazione e UX: la lezione di Bebe Vio
Lo sguardo di Lindstrom, che chiede di partire dall’esperienza di chi usa un prodotto o un servizio, trova una conferma nella testimonianza portata sul palco da Bebe Vio. Il concetto di co-creation ritorna quando la campionessa paralimpica parla delle sue protesi, che le permettono di fare sport e muoversi in autonomia. Un uso quotidiano della tecnologia, il suo, che mostra quanto l’innovazione non possa prescindere dall’ascolto dei bisogni reali delle persone e dalla User Experience. «Mi sono rotto una mano costosissima, progettata in Germania, chiudendo il portellone posteriore della mia auto e, sulla scorta di questa esperienza, ho interagito con il team che sviluppa le mie protesi per migliorarle insieme, ed evitare ad altri la stessa brutta esperienza».
Cortocircuitare competenze, processi e bisogni
Il messaggio di Lindstrom e Bebe Vio si salda con la strategia di Var Group. La vicinanza al cliente richiede, infatti, un’organizzazione capace di mettere a fattor comune le competenze, superare le separazioni funzionali e prendere decisioni in tempi compatibili con l’evoluzione delle esigenze.
La tecnologia resta fondamentale, ma non può essere considerata una risposta sufficiente. «Il valore – sottolinea Felici – emerge quando strumenti, processi e persone concorrono a risolvere un problema reale mantenendo un collegamento costante tra obiettivi aziendali ed esperienza del cliente».
È questa la sfida che attraversa Zing. In un mercato nel quale le soluzioni tecnologiche si moltiplicano e l’intelligenza artificiale accelera la trasformazione, il vantaggio competitivo dipende anche (anzi, soprattutto) dalla capacità di organizzare le competenze per utilizzarle meglio.
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