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Gartner: le dieci priorità 2012 per i Cio. Dall’innovazione alla re-immaginazione dell’It

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Gartner: le dieci priorità 2012 per i Cio. Dall’innovazione alla re-immaginazione dell’It

12 Gen 2012

di Rinaldo Marcandalli

Se le priorità del business sono focalizzate su crescita e miglioramento delle performance, quelle dei Cio vanno nella direzione di un rinnovamento concreto del dipartimento It con l’obiettivo di proporre azioni e soluzioni in grado di rispondere alle nuove domande del business. “Re-immaginando l’It”

“L’agenda del Cio” è ormai un classico tra le presentazioni del primo giorno del Simposio Emea di Gartner. L’”Agenda” deriva dall’ultima indagine Gartner effettuata nel 2011 su un campione di 600 Cio (350 circa Emea) e a cascata derivano le dieci priorità per l’It che però, dice Gartner, “impallidiscono” davanti a quello che è un “imperativo categorico” per il Cio: “re-immaginare l’It”. Lo scenario che avanza va ben oltre il semplice contributo It al business: è una digitalizzazione che da leggera diventa rapidamente rilevante nelle varie linee di business (marketing e vendite in testa).

Mark McDonald, Group Vp of Gartner Executive Programs, esordisce proprio con il leit motiv “re-immaginare l’It”. Reimmaginare l’It, sostiene l’analista, “è un prerequisito per riuscire a impostare adeguate strategie e piani per il 2012 (oltre che per il futuro) ma, soprattutto, per riuscire a costruire un nuovo “abito mentale” comune ai colleghi che lavorano nell’It e a quelli che lavorano nel business”.

Prima di illustrare l’agenda 2012 dei Cio, McDonald offre una retrospettiva del primo decennio della ricerca fatta dall’It per innovarsi. “La ricerca va dalla scoperta dell’outsourcing (2001), all’idea di It consumerizzata (iniziata all’incirca nel 2006) che si sta oggi sempre più aprendo al Bring your own tools (Byot) con la vera diffusione del mobile in azienda attraverso l’uso di dispositivi personali cone smartphone, iPhone, iPad, ecc., fino alla scoperta dei servizi cloud (2008), alla ‘tempesta perfetta’ del 2010 in cui sono maturate tre fondamenta per reimmaginare l’It: il Cloud per una nuova equazione ‘capacità – costo – funzionalità’ di equilibrio tra infrastruttura e operations; i social media, come nuovi canali per acquisire informazioni, clientela e mezzi per generare nuovi fatturati; la consumerizzazione come motore di un nuovo modello di go to market”, osserva l’analista.

Le priorità di business: crescita e riduzione dei costi

Tra le priorità strategiche di business per il 2012 spiccano una evidente necessità di crescita e contemporaneo taglio dei costi. Importante per l’It capire il perché: la maggior parte delle aziende troverà la crescita fuori dal mercato di casa, in Asia e in America latina. Una crescita che non rappresenterà però il grosso delle operazioni che determinano gli introiti core e il valore per gli azionisti (che resteranno radicate nelle operazioni “domestiche”). Serve perciò una strategia ambivalente in cui, da un lato, gestire costi e cash flow per il fatturato consolidato a generare guadagni e, dall’altro, investire in crescita. All’It deriverà l’esigenza di ricreare o riorientare la piattaforma aziendale (replatform) sia per la crescita, cioè sfruttare il traino della ripresa nelle economie emergenti, sia per il cambiamento con aggiustamenti “just enough”, cioè attrarre e ritenere clienti in un quadro di accresciuta concorrenza.

Questo su un campione di 600 risposte, con 350 rispondenti europei, che indicano “una polarizzazione ancora maggiore tra bisogno di crescita fuori dal proprio Paese e riduzione dei costi con migliori performance operative”, illustra McDonald. Insomma, “reimmaginare l’It è un compito critico (soprattutto in casa Europa)”, commenta l’analista, “anche perché per i budget 2012 dei Cio Gartner si attende un rialzo solo a livello globale, e per non più di un 3%”.

“Cresce l’importanza dell’informazione e della tecnologia nel business (cioè a sostegno diretto delle line of business), ma l’It non può fare leva su grandi investimenti o attuare progetti troppo lunghi. Questi andrebbero nella direzione della crescita ma con risultati a lungo raggio e con un impatto non fruttifero, nel breve periodo, sulle performance”, aggiunge McDonald. “Il ruolo del dipartimento It crescerà solo se saprà dare risultati nell’ordine della crescita e delle performance contemporaneamente; se saprà guidare e supportare concretamente l’azienda in contesti economici dinamici e con cicli di vita fondamentalmente diversi: serviranno, dunque, infrastruttura It per servizi efficienti e performanti, da un lato, e nuove tecnologie mobile, social, e-commerce, dall’altro, per agganciare i clienti e generare fatturato”.

Dare valore all’economia dell’Infrastructure & Operation

Poiché nella maggior parte delle organizzazioni l’infrastruttura tecnica è o sta diventando il maggior contributore alla produttività aziendale, il messaggio forte di Gartner è che “spetta al Cio valorizzare e vendere questo nuovo modello di infrastruttura “aggiustata e flessibile” e, ovviamente, il consolidamento dell’It che realizza tale nuovo modello nonché la scala di priorità, mezzi, risorse, progetti, ecc. con cui attuarlo”.

Due le azioni concrete suggerite da McDonald. Primo, dimostrare al c-level che la relazione tra volume di transazioni e il mix di attività di business è radicalmente cambiata. “Prima degli anni 2006-2008, se le transazioni di business calavano, scemavano le transazioni sul sistema It”, spiega l’analista. “Da quando il sistema It si è aperto a clienti, fornitori e terze parti, succede che un’azienda può avere, per esempio, una diminuzione del 20% in fatturato globale ma, al contempo, una crescita del 45% in transazioni It (McDonald porta l’esempio di una società di assicurazioni, senza specificarne il nome – ndr). E in un ambiente applicativo “customer friendly, mobile e in tempo reale”, la crescita delle transazioni che incidono sull’infrastruttura It è ancor più rilevante”.

Secondo passo, è stimare, se non ancora fatto, il cosiddetto “guadagno di produttività”: “Il Cio dovrebbe calcolare il costo di un Mips o di un Terabyte (quello di oggi e di due anni fa), moltiplicandolo poi per il volume di transazioni generato da un singolo Mips o Terabyte”, spiega McDonald. “La differenza fra i due risultati (il costo di oggi e quello di due anni fa) dimostra, in termini economici, la redditività operativa dell’It, testimoniata dal sostanziale incremento di produttività dell’infrastruttura (che gestisce più transazioni), e giustifica anche perché il Cio dovrebbe continuare ad investire in Infrastructure & Operation (I&o)”.

“Se il Cfo obbietterà che si sta chiedendo un investimento eccessivo, il Cio potrà far notare che per rispondere alla crescita del volume di transazioni (spiegato al business in termini economici, cioè presentandogli i dati ricavati dai calcoli di cui si è detto), cercando al contempo di proseguire con i progetti già avviati di consolidamento, virtualizzazione, cloud computing per abbassare i costi, si rendono necessari nuovi investimenti. Il business non sa valutare il valore di I&o finché non gli si presentano “dati economici” di riferimento: così come per il business, anche l’It, per incrementare la propria produttività, necessita di budget”, osserva l’analista di Gartner.

Re-immaginare un It leader

Ma c’è un secondo problema cruciale: è il senso stesso dell’allineamento dell’It al business, laddove, secondo quanto dichiarato dai Cio interpellati da Gartner, quest’ultimo non viene percepito come differenziante per la propria azienda. Nell’indagine 2012, infatti, Gartner ha chiesto ai Cio se ritenessero la strategia business della propria azienda come elemento di valore che la contraddistinguesse sul mercato. La risposta è stata sorprendente bassa: solo il 31% ha risposto sì; per il 69% dei Cio le strategie di business sono considerate pratiche generali di settore, basate su conoscenze o addirittura commodity comuni. Ci può stare. Ma nel contempo oltre l’83% dei Cio afferma di avere un allineamento “forte o molto forte” al business (figura 1), con un ironico, e al contempo preoccupato, McDonald che si chiede se “stia loro bene restare allineati alle parti di strategia di business che trovano non rilevanti”.

Anche l’allineamento dell’It al business va perciò reimmaginato. Non più in termini di uniformità nell’esecuzione di processi, o nella governance, ma, ad esempio, pensando come creare nuove fonti di valore con risorse liberate da nuove tecnologie. “Investendo in “teste di analisti di business” – prova a semplificare McDonald -, in veste più che di raccoglitori di requirement, di persone capaci di comprendere come le cose funzionano e vadano rinnovate o rifondate”. Investire in leadership e in nuovi comportamenti, insomma, anziché in allineamento “acritico”.

Per una digitalizzazione aziendale significativa

Il livello di digitalizzazione andrebbe reimmaginato sulla base del contributo effettivo al fatturato dell’azienda, cambiando così il valore percepito degli asset digitali. La maggior parte delle organizzazioni, oggi, è soltanto “leggermente” digitalizzata in termini di contributo It alla creazione di fatturato (figura 2).

Analizzando in dettaglio il livello di digitalizzazione dei singoli processi, emerge un contributo It maggiore a supporto delle aree Finance and Control (l’ufficio del Cfo). Chi è “sotto digitalizzato” è tutta l’area del Customer Service, quella che, in realtà, potrebbe generare un incremento di fatturato ed essere più performante (in termini di efficienza ed efficacia) con tecnologia mobile, i social media, gli analytics delle informazioni e dei pattern (cioè dei modelli e delle strategie).

“Il business ha bisogno di fatturato, di focalizzarsi sulla top line, di soddisfare i clienti e trovarne di nuovi. Il business ha bisogno dell’It proprio dove c’è un sottodimensionamento in tecnologie e digitalizzazione, cioè proprio dove si dovrebbe reimmaginare l’It”, analizza McDonald.

Concretizzare la re-immaginazione dell’It? Con il “triangolo del valore”

Realizzare in concreto questa “re-immaginazione dell’It” richiede un focus diverso, non più basato sul vecchio “triangolo del successo” di un progetto (dove i lati del triangolo sono: scope, schedule, budget – o se si vuole: on target, on time, on cost), bensì sul nuovo “triangolo del valore” (dove gli elementi sono: scelta, velocità, scala), cioè sul “creare e dispiegare per far succedere”, dice McDonald.

Partendo dalla vista del “triangolo del valore”, l’It deve esistere per eseguire la strategia aziendale e lo deve fare con la scala appropriata, le opportune opzioni e disegni per adattarsi flessibilmente al business, il controllo del ciclo di vita delle soluzioni, con scelte che indirizzino sia la customer experience sia le performance dell’azienda digitalizzata.

“In sostanza l’It che si reimmagina fornisce nuove risposte a nuove domande. Fornire risposte nuove ma a vecchie domande, non è una reimmaginazione, è un “remake”; è produrre le stesse cose dell’anno scorso più qualcosina, senza fare quel salto di qualità che serve, invece, per far progredire l’azienda sulla strada della digitalizzazione avanzata”, conclude McDonald.

It “just enough”: due casi di successo

Mark Mc Donald, Group Vp of Gartner Executive Programs, sull’onda del leit motiv “re-immaginare l’It”, durante il Gartner Symposium 2011 ha portato alla platea un paio di esempi concreti.

Il primo è quello di J.R. Simplot, azienda americana di “agribusiness”, il settore dei prodotti agricoli all’ingrosso. Roger Parks, Cio della società, ha consolidato l’infrastruttura It portando l’architettura server da 535 macchine aziendali ad una combinazione di cloud privato, pubblico e data center aziendale virtualizzato composto da soli 23 server.
“Parks – racconta McDonald – si è trovato con 80 persone ridondanti e una fetta importante di budget per Capex liberata che non ha “restituito”, ma ha impiegato per realizzare un progetto applicativo da molto tempo rimandato. Si trattava di un’applicazione per la gestione delle risorse umane che doveva essere modernizzata. Il Cio ha deciso di coinvolgere in questo progetto le 80 persone ridondanti all’interno della divisione Infrastructure & Operation (I&o) proponendo loro un esercizio: trovare come realizzare una nuova applicazione di business solo sfruttando le informazioni e gli asset esistenti. Chi ha proposto di rifare tutta l’infrastruttura esistente è stato scartato. Chi ha proposto di “imbrogliare il sistema” aggiungendo “just enough” qualche stringa di codice ove necessario (senza riscrivere l’applicazione o rifare l’infrastruttura applicativa di riferimento per la gestione delle Hr), non solo ha avuto modo di attuare il progetto, ma è anche stato valorizzato. Gli otto “vincitori”, sono diventati analisti di business inseriti nell’area R&d preposti sostanzialmente a studiare i dati di produzione per identificare opportunità di continuous improvement, anche minimo, nei processi e nella produzione di patatine fritte (prodotte in ragione di diverse tonnellate all’ora)”.
Il secondo esempio citato dall’analista di Gartner, fa riferimento ad un distributore, l’azienda americana Grainger. “In questo caso, parliamo di un esempio di come le tecnologie nate dalla fusione dell’infrastruttura col mobile possono funzionare ed essere usate in modo diverso”, spiega McDonald. “Alla forza vendita che doveva contattare solo nuovi clienti (evitando di incappare in clienti già acquisiti), serviva una specie di “anti-Crm”, una salesforce automation centrale capace di indicare i “non clienti”. Uno sviluppatore del dipartimento informativo, sentiti due venditori dell’azienda lamentarsi, in due settimane ha sviluppato un’applicazione mobile partendo dal Customer Master File di Sap; ne ha fatto un mashup con BitMaps e Google Maps su Apple Ios4 e Android. Oggi, un venditore, in un dato luogo geografico, dal proprio device mobile vede una mappa sui quali sono riportati degli “spilli virtuali” (una sorta di puntine da disegno digitali) che indicano i clienti dell’azienda già acquisiti; il venditore, dunque, dovendo far leva su potenziali nuovi clienti, evita di contattare quelli su cui c’è lo spillo”.

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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