Questo sito utilizza cookie per raccogliere informazioni sull'utilizzo. Cliccando su questo banner o navigando il sito, acconsenti all'uso dei cookie. Leggi la nostra cookie policy.OK

Business Data Center: standard e metodi per servizi It business value

pittogramma Zerouno

Business Data Center: standard e metodi per servizi It business value

10 Mag 2010

di Rinaldo Marcandalli

Nei sistemi informativi avanza uno scenario di progressiva standardizzazione del data center, delle tecnologie relative e delle metodologie di fruizione da parte del business, il cui risultato netto è il continuo aumento del livello dei servizi di cui il business può approvvigionarsi: ha sempre più senso parlare di vera e propria catena del valore dei servizi business e,dunque, anche di business data center…

Immaginiamo un’area in azienda situata a cavallo fra il business (inteso sia come top management sia come varie Linee di business), e il dipartimento It; chiamiamolo Business Data Center e diamogli la missione di “aggregatore di soluzioni di business e di fornitore e distributore (verso gli utenti aziendali) di servizi, per realizzare i quali ha il compito di eseguire (lato fornitori) un sourcing strategico presso varie tipologie di provider, fra cui lo stesso dipartimento It. Futurologia o realtà dietro l’angolo? 
    Molti segnali fanno propendere per la seconda risposta. Sorgono naturalmente delle domande, la prima delle quali è in che misura l’organizzazione It è adeguata a far parte del Business Data Center, o come deve mutare per farne parte. E a monte, ancora, che struttura avrebbe il Business Data Center? Proviamo a popolarlo di funzioni e ruoli che indirizzano e realizzano la stretta relazione business–It imposta dall’affermarsi di una tecnologia ormai sempre più pervasiva e alla base della gestione e sviluppo del business (Business Technology, – Bt – secondo la denominazione Forrester). Per cercare risposte, ZeroUno ha affrontato separatamente le due viste, quella verso l’utenza aziendale e quella di sourcing strategico presso i fornitori. Per capire cosa significa Business Data Center dal lato degli utenti, abbiamo intervistato Bobby Cameron, Vp e Principal Analyst di Forrester (in foto), autore tra l’altro della ricerca “La Bt cambia il modello operativo dell’It”. Per la strategia “multisourcing”, abbiamo invece ascoltato Linda Cohen, Managing Vp, Strategic Sourcing Practice di Gartner e autrice del libro “Multisourcing: moving beyond Outsourcing to achieve growth and agility”.
   
Business Enablement e Operational Excellence  
    Cameron ci fa ragionare su un paio di trend che riguardano i Data Center sin dagli albori, e sulla loro persistenza anche attraverso bolle e contrazioni. Uno è il progressivo affermarsi degli standard tecnologici, a livelli sempre più alti (Tcp/Ip, Unix, Universal Data Base) e di metodologie di fruizione (come Itil, per esempio). Fra le metodologie di fruizione si iscrive ora la stessa Business Technology (Bt), l’Information technology integrata nei processi aziendali fino a diventare strumento “invisibile” di aggregazione dei servizi di business. Il secondo trend è la progressiva commoditizzazione delle tecnologie dei Data Center, che le rende sempre meno care, “Ma che – dice Cameron -, se letta in controluce, la continua crescita globale della spesa di tecnologia in relazione alla percentuale del Pil dice che si spende in assoluto sempre di più in tecnologie anche se sempre meno care; per cui crescono geometricamente i volumi di dati gestiti nei centri di storage e server. In altre parole, aumentano le opzioni di sourcing a un numero crescente di Data Center sempre più standard; sempre meno si deve possedere tutto o in parte il proprio Data Center; sempre più se ne può comprare una fetta “as a service””.
    E se sempre più Data Center hanno le componenti che servono sempre più standard (database, applicazioni, middleware, storage, server), la standardizzazione verso l’alto dell’offerta non può che proseguire, spinta dalla domanda degli uomini di business cui oggi serve il sourcing non più di tecnologie ma di servizi, soluzioni, e interi processi di business, per riuscire ad essere più competitivi ed agili.
    “Se oggi un’azienda utilizza dal suo Data Center (inventando un numero) il 90% dei propri processi, fra 15 anni aspettiamoci che ne usi solo un 40%”, dice Cameron. “Ma non pensiamo che il Data Center aziendale possa sparire: anzi, servirà un contenitore più grande (che chiamiamo Business Data Center) al quale farà ancora capo l’It aziendale con Data Center e Network in house, e che in più sarà dotato di uno staff per gestire le interazioni con (Business Service) Provider, fornitori di interi processi esternalizzati (ad esempio campagne marketing, hosting di siti web, servizi e-mail, gestione Hr, Soluzioni Crm) o comunque di servizi It (ad esempio Saas o Cloud computing provider)”.
    Il Business Data Center dovrà così aggregare e gestire un ecosistema di soluzioni di business interne o esterne che andranno comunque tenute in sincronia d’insieme.
    La visione proposta da Forrester è un nuovo modello operativo dell’It, alla cui base è il postulato che il Dipartimento It si riposizioni nei confronti dell’organizzazione Business (e la platea delle Lob) con uno stretto legame a costituire un insieme unico, il contenitore Business Data Center appunto.

Figura 1: Business Data Center: la nuova struttura It con competenze di “business enablement” e “operational excellence” ipotizzata da Forrester 
(Cliccare sull’immagine per ingrandirla)

    A questo nuovo contenitore che deve sostenere l’intero ciclo di vita di servizi e processi di business, dall’ideazione alla produzione, al supporto e al ritiro, serve una struttura matriciale (vedi figura 1) in cui una linea, inserita nell’organizzazione business, garantisca l’abilitazione del business e l’altra si concentri sul presidio dell’operation excellence.
    In entrambi i rami la struttura abbraccerà più livelli (executive, demand management, strategia e pianificazione, architettura, delivery di soluzioni e operazioni, supporto e formazione), e avrà responsabilità di aggregazione e governo di soluzioni di business interne o esterne: operational excellence, ad esempio, governerà funzioni di substrato It (ma sempre a servizio del business), quali consolidamento, virtualizzazione, sicurezza (Data integrity, Continuità di Business, Conformità, Privacy), qualità (di integrazione, orchestrazione, performance di esecuzione), politiche Green It e aziendali.
    “Si profila così una ristrutturazione dell’organizzazione aziendale”, dice Cameron. “Verso questa nuova struttura deve considerarsi in transizione proprio il dipartimento It, con l’attuale Cio impegnato (o che magari ha già cominciato) a costruire una relazione stretta con il business, tipicamente partecipando ad un comitato degli executive delle varie lob. I progetti lanciati dal comitato, in cui il Cio dovrà sedere, includeranno regolarmente decisioni sulla Bt, con una “sincronizzazione” (indirizzata a priori in sede di Strategy and Planning) della sua governance (vedi ancora figura 1), superando così il perpetuo inseguimento di allineare l’It al business”.
   
Top Executive e decisioni collaborative nel Business Enablement
    Mentre per la parte “operational excellence” vi sarà un Chief Operation/Technology Officer, la struttura “business enablement” è vista passare sotto la guida dell’attuale Cio a quella di un Chief Bt Executive, sia pure “nel tempo”, in funzione del grado di maturazione della relazione It-Business (maturazione in termini di cultura collaborativa e di capacità di governance della Bt). “Inizialmente, con livelli di collaborazione nel comitato ancora bassi, spetterà proprio all’attuale Cio svolgere il ruolo di Chief Bt Executive. Man mano che la collaborazione cresce, si vedrà una crescente leadership da parte del business, in quanto committente primario”, spiega Cameron. Il comitato di business prenderà le decisioni “in modo collaborativo”. Il Cio, membro permanente del comitato, avrà la responsabilità del controllo anche se trasformata nelle modalità: “non più attraverso uno scambio comando-controllo ma una collaborazione in team”.  “Nel caso ad esempio del sourcing della Gestione Real Estate da parte di un provider – aggiunge Cameron -, il Cio darà la concurrence dell’It per fattibilità (flusso dati fra le diverse soluzioni dell’ecosistema), auditabilità, conformità a normative, privacy, ecc. La concurrence dell’It (insieme ad esempio a Ufficio Acquisti e Legale) sarà condizione perchè il Chief Bt Executive finalizzi il contratto con il Provider”.
    Non tutte le opinioni in Forrester concordano, lascia intendere Cameron, sul rapporto fra i due executive: c’è chi pensa (come Cameron) che il responsabile di “operational excellence” debba riportare a quello del “business enablement”, che diventa così oltre che Chief Bt Executive un “super” Cio; e c’è chi ritiene sia meglio un “business enablement” avulso dalla tecnologia, che metta sullo stesso piano, e in concorrenza, il sourcing dal dipartimento It con quello esterno dai vari provider. In tal caso il Chief Bt Executive sarebbe un Sourcing Officer. 
   
Aggregazione di soluzioni e ruoli  
    Nell’ambito del Demand Management si fanno le grandi scelte su quale soluzione aggregare,  quale portafoglio di servizi business associarvi, a quale provider ricorrere per quale sourcing (business enablement); e si governano il portafoglio di progetti It che ne risulta e il portafoglio di servizi It sottostanti ai servizi business (operational excellence) (vedi figura 1). Per ogni soluzione, nello Strategy and Planning, si affronta un’equazione finanziaria, individuando la strategia per gestire la miglior qualità dei dati utili al business, ottimizzando i soldi spesi. “Ne nascerà una soluzione che potrà essere interna o esterna secondo criteri che – come dice Linda Cohen – fanno parte dell’arte dello Strategic Sourcing”.
   

Figura 2: Importanza degli skill in determinate funzioni che, pur essendo It, necessitano di maggiori competenze business
(Cliccare sull’immagine per ingrandirla)

Ma con la stratificazione organizzativa per cui l’enablement entra a far parte del business, ruoli che si trovano tradizionalmente solo nell’It verranno via via risucchiati nel business. In un’indagine Forrester condotta di recente fra 603 business executives statunitensi, illuminante è la risposta alla domanda “Quanto è importante nella tua linea o funzione aumentare gli skill nelle seguenti competenze?” (vedi figura 2). Vi si legge che i business executive ritengono cruciali per il successo della loro organizzazione ruoli come quelli di business process analyst (84%), project manager (81%), security risk (e/o compliance) manager (79%), solution configuration (76%), information modeling (74%), supplier manager (69%).
    Il commento in proposito di Cameron è: “Anche se non c’è o non c’è ancora un boss del business enablement, se l’attuale Cio non prende l’iniziativa, e non li coinvolge in un teamwork col business, questi ruoli verranno comunque richiesti dall’organizzazione business”. Un chiaro messaggio all’organizzazione It a giocare d’anticipo e a non perdere il vantaggio delle prime mosse sulla scacchiera.

Figura 3: Gartner: vista organizzativa dei ruoli necessari a costituire una capacità di “aggregatore di soluzioni business”
(Cliccare sull’immagine per ingrandirla)

    Anche Cohen, senza addentrarsi in strutture che concretizzino la stretta relazione tra It e il business, disegna una vista organizzativa dei ruoli necessari a costituire una capacità di “aggregatore di soluzioni business” (vedi figura 3), nella quale Expertise Verticale e Best practice Business decrescenti si innestano in un continuum Business – It, coperto dai ruoli, nuovi per il business, di architetto di soluzione, architetto di processo, integratore dell’applicazione e Supplier Manager (dell’Infrastructure Provider). 

Figura 4: I “quattro mondi” o scenari possibili nel mercato dei servizi IT, in risposta alle possibili esigenze o richieste delle aziende
(Cliccare sull’immagine per ingrandirla)

   
Servizi It: i "Quattro Mondi"
    Il quadro di riferimento da cui parte Cohen è la classica rappresentazione del mercato dei servizi It di fronte al quale si trovano Cio, Business e Ufficio Acquisti, con una vista, sempre per il nostro Business Data Center, suddivisibile in “quattro mondi” (vedi figura 4), a seconda del rapporto di delivery fra provider e azienda fruitrice (asse orizzontale, varia dal rapporto uno a uno a quello uno a molti) e del valore (asse verticale, varia dall’area che punta all’Efficienza It a quella che punta al Valore di business). Si creano così quattro domini (Management, Ottimizzazione, Accesso, e Creazione) corrispondenti a quattro macro-obbiettivi di Sourcing Strategico: efficienza gestionale e operativa in infrastrutture ed applicazioni; vantaggio competitivo attraverso (esclusivi) servizi e soluzioni di business; accesso a funzionalità e scalabilità It attraverso servizi infrastrutturali e utility (con customizzazione di massa); accesso a funzionalità business attraverso processi business multiclient e configurabili.   
   
Sourcing: esplosione delle scelte     
    “Assistiamo ad un’esplosione di scelte possibili”, ci fa notare Cohen, “dovute all’effetto congiunto dell’innovazione nei servizi It e della spinta della domanda”. Ne deriva che se la scelta è in sé cosa buona e desiderabile, “mapparvi i requirement è sempre più una decisione a molte facce; un solo service provider è improbabile possa supportare tutte le scelte opzionabili; una strategia di sourcing non può che essere sinonimo di “padroneggiare l’arte del multisourcing””.
    In altri termini lo Strategic Sourcing consiste alla fine nel valutare volta per volta su quale soluzione puntare, in funzione dei requirement di una Lob e delle opzioni disponibili. Una soluzione Management (per esempio Data Centre/Help Desk Outsourcing, Application/Desktop Management, o Servizi Networking) o una soluzione Ottimizzata (per esempio le classiche soluzioni customizzate di Erp, Crm, Scm e Bi; o i Bpo customizzati di Hr, Logistica e Sfa; o i classici servizi dedicati di Business Strategy o It Consulting, e di Sviluppo Applicativo e Integrazione) o ancora su una soluzione di Accesso (per esempio differenziando su più Provider con Storage on Demand, Infrastructure as a Service o Network Utility o ricorrendo a Hosting o Remote Managed Services); o infine puntare alla soluzione Creativa (con Saas tipo Application Utility, o tipo Business Utility, che può essere orizzontale – Hr o Sfa, o verticale per Lob – Crm o Scm)?.
    Decisioni quanto mai “multifaced” e con implicazioni, non ultime, finanziarie.   
    
Linee guida     
    L’indicazione più importante viene da Linda Cohen, che osserva come il passaggio da delivery one to one a one to many segni anche il confine tra servizi (di efficienza It o valore di business) erogati secondo un modello tradizionale (customizzati su un ambiente e mirati ad un cliente “owner” esclusivo per l’intero ciclo di vita) e quelli secondo un modello non tradizionale (disponibili per un ecosistema, configurabili e in modalità “as a service”). Il passaggio riflette anche un cambiamento strategico di modello dei fornitori stessi, che trovano margini maggiori nell’one-to-many. Ne consegue (ferma restando talora la convenienza di approcci ibridi) una linea guida che suggerisce il modello tradizionale se il valore di business perseguito è la “differenziazione per la crescita e per avere una marcia in più rispetto alla concorrenza”; mentre è preferibile il non tradizionale se si punta a processi “world class” a un prezzo abbordabile, cercando la “parità sul mercato” per velocità, agilità e costi (in gergo, il famoso “good enough”). Un altro ovvio criterio sarà continuare investimenti sul dipartimento It, se si tratta di ampliare servizi ripetitivi e ben definiti per i quali ci sono già investimenti in asset. Può essere il caso di un ambiente orientato Soa.
    
Una riflessione e un corollario 
    La riflessione conclusiva di Cameron è: “In fondo, niente di nuovo, “solo” la complessità si alza di livello. Si passa dal problema (solo It) di far coesistere un As400 con un sistema Hp, a quello di aggregare soluzioni di business affidate a partner scelti strategicamente (business enablement) e di governare l’insieme delle soluzioni in modo che l’ecosistema di processi sincronizzati fra loro sia performante e sicuro (operational excellence). La maggiore complessità impone all’organizzazione un teamwork perché il problema non è più solo It: serve gestire il sorgere della Bt, con un ibrido business – It, che certamente possiamo chiamare Business Data Center”.
    Un corollario per gli skill coinvolti: “Con sempre più tecnologia sempre meno cara e più commoditizzata, ci saranno sempre meno persone a gestire la tecnologia. Oltre all’organizzazione It, “io come consulente e tu come giornalista” se ci limitiamo al pubblico dei tecnologi, ne avremo sempre di meno (“we are working ourselves out of job”). Oltre ai Business Analyst e ai Project Manager, anche noi faremo bene a trasformarci per servire il business enablement e il business tout court; siamo anche noi skill migranti”.
    Un’opportunità a breve in questa direzione su cui “ci dà appuntamento” Cameron è un “Bt Maturity Tool” con cui, quando disponibile, intervistare e far consulenza a business executive su come investire nella direzione della Bt. Lo strumento aiuterà a capire dove investire, riferendosi ad un maturity model teorico ottenuto integrando tutti i cambiamenti prevedibili per una transizione completa, che nessuno ha fin qui realizzato.

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

Articolo 1 di 5