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Innovazione frugale: lavorare sul riassetto organizzativo

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Innovazione frugale: lavorare sul riassetto organizzativo

07 Nov 2013

di Nicoletta Boldrini

Nel corso delle due Tavole Rotonde sono emerse in più occasioni alcune riflessioni sul concetto stesso di innovazione e sul suo valore intrinseco, strettamente legato cioè alla natura dell’azienda che pone in essere determinate scelte.

“L’innovazione non necessariamente coincide con l’avanguardia tecnologica ma, piuttosto, è la rappresentazione di qualcosa che ha valore all’interno di un’azienda e della sua specificità”, così pone il suo pensiero sul tavolo della discussione Marco Cipelletti, Direttore Sistemi Informativi di Cemat (Gruppo Ferrovie dello Stato). “Nella mia azienda, ‘innovazione’ potrebbe significare revisione di un processo che magari in altre realtà è consolidato da tempo. Ma se questo genera valore al mio interno, allora è un percorso innovativo”.
Ne è convinta anche Gloria Gazzano, Direttore Ict di Snam che sottolinea come, nelle aziende in generale, “non serve una capacità inventiva da Premio Nobel, ma è ‘sufficiente’ un’innovazione di tipo ‘frugale’ portando all’interno delle rispettive organizzazioni efficienza”.

Modelli di innovazione strutturata

E per dare concretezza alle proprie parole, Gazzano porta ad esempio ciò che è stato ideato all’interno della propria struttura dove, dice la manager, “è stato introdotto un sistema di innovazione strutturata basata su un doppio processo di ‘out-in’ (per portare all’interno dell’Ict di Snam la conoscenza di ciò che sul fronte tecnologico e innovativo avviene all’esterno), da un lato, e ‘in-out’ dall’altro (per ‘tirare fuori’ dalle persone le idee attraverso strumenti di creatività)”.
Un assetto organizzativo che sta generando risultati importanti, secondo Gazzano, non solo in termini motivazionali e di crescita professionale delle competenze, ma che ha già portato alcuni interessanti frutti progettuali: uno di questi è in ambito mobility, che vede Snam fare un uso innovativo degli iPad a supporto di importanti processi di business. La società, infatti, sta da tempo lavorando a un programma di Work Force Management finalizzato all’ottimizzazione delle risorse attraverso una più efficace programmazione dei 600 mila interventi di manutenzione annui (effettuati da una rete di circa 1.300 tecnici e operai che lavorano sul territorio). La strategia messa in atto prevedeva la realizzazione di un’app ad hoc (Gas to Go) per Italgas, società del gruppo Snam che gestisce in Italia una rete di distribuzione di oltre 52 mila chilometri per servire 5,9 milioni di utenze. L’app è stata sviluppata per la piattaforma Apple e pensata per sfruttare al meglio le caratteristiche di iPad. I tecnici di Italgas possono infatti: registrare la presenza in servizio; visualizzare la lista degli interventi assegnati nonché verificare la lista materiali necessari a eseguire le attività; consultare la cartografia informatizzata e lo storico degli interventi; integrare la banca dati raccogliendo informazioni tecniche e immagini direttamente sul campo; utilizzare FaceTime per condividere in tempo reale soluzioni per specifiche complessità ecc.. Un progetto che ha dato in poco tempo notevoli benefici: la società ha calcolato infatti una riduzione del 30% dei chilometri percorsi giornalmente in poco più di due anni, con conseguente riduzione delle emissioni di CO2, ma i dati più interessanti riguardano l’aumento della produttività del 100% e la riduzione dei tempi di consuntivazione dei lavori, passati da 20 giorni nel 2007 a 0,1 giorni nel 2013, e il calo dei margini d’errore dovuti a imprecisioni nella trascrizione dei dati.
Un chiaro esempio di come l’”innovazione frugale” produca risultati concreti non solo sul fronte tecnologico ma anche, e soprattutto, di business. Indispensabile, tuttavia, lo sforzo sul fronte dell’assetto organizzativo e dei processi.

Il Cio come Business Advisor

Figura 1: Azioni che consentiranno alla direzione Ict di indirizzare al meglio le priorità strategiche dell’azienda. Tutta la Direzione Ict è chiamata a un processo di cambiamento per supportare/indirizzare al meglio le priorità strategiche di lungo periodo del business. Per stimolare l’innovazione, dicono i Cio, servono nuove prospettive, nuovi punti di vista e competenze diverse.
Fonte: web survey Finaki-ZeroUno-NetConsulting – maggio 2013 – campione 72 aziende

Il Cio deve quindi muoversi verso un nuovo ruolo, quello di Business Advisor o di Chief Process & Innovation Officer, per promuovere l’innovazione dall’interno. In realtà, tutta la Direzione Ict è chiamata a un processo di cambiamento per supportare/indirizzare al meglio le priorità strategiche di lungo periodo; se da un lato l’Ict dovrebbe essere potenziato con nuovi investimenti, dall’altro dovrebbe operare sempre più a supporto del business introducendo nuovi profili o riallocando le competenze disponibili (figura 1).
Per stimolare l’innovazione, dicono i Cio, servono nuove prospettive, nuovi punti di vista e competenze diverse. La conoscenza e la preparazione in ambito Ict sono indispensabili ma se è vero che deve essere il Dipartimento It a guidare la trasformazione, servono anche creatività e idee che inneschino meccanismi di innovazione. “Il Cio non deve trasformarsi in uno stratega – commenta Mauro Comolli, Grandi Imprese e Pa – Responsabile Area Territoriale Lombardia di Poste Italiane – ma è chiaro che più il suo ruolo è vicino a chi si occupa di strategia più riuscirà davvero a generare valore per la propria azienda (oltre a essere appagato come ruolo per la sua personale capacità di contribuzione al business)”.
“C’è oramai una convergenza talmente forte tra modelli di business, processi e strumenti Ict – interviene Annamaria Di Ruscio, Direttore Generale di NetConsulting – che non è più possibile pensare a un Ict come silos a sé stante, sconnesso dalla struttura organizzativa, funzionale e strategica dell’azienda”.
Costruire tavoli di collaborazione integrata tra Cio, direttori di funzione, top manager e responsabili di direzione finalizzati a generare innovazione in impresa, implica però una profonda revisione dell’assetto organizzativo. E non è affatto facile: “Le strutture organizzative non sempre riescono a modellare team collaborativi multidisciplinari – spiega Di Ruscio -, lasciando che i percorsi di innovazione siano trascinati soprattutto da approcci tattici”.
“Bisogna cambiare pesantemente approccio – è il monito di Federico Alker, Direttore Relazioni Istituzionali di Consip – Il Cio deve riprendere in mano il proprio mestiere ma, di contro, il vendor deve rivedere la propria preparazione e capacità propositiva. Si è persa la propensione a ‘capire prima di agire’ (spinti dall’esigenza di ‘fare cassa’), da entrambe le parti, e questa situazione si supera solo con le competenze. Servono persone nuove!”. Su questo interessante spunto, si veda l’analisi nell’articolo seguente, in tema di ricerca di innovazione attraverso le competenze

Cambiare la matrice culturale dell’Ict
Di fatto, il problema di fondo è che l’industria non ha ancora capito il valore di supporto dell’Ict, ma questo è frutto anche delle continue scelte organizzative che vedono gli informatici ‘relegati’ sempre e solo al ruolo di…informatici. “Non ho mai visto un Cio provenire dal business – commenta Gianni Camisa, Amministratore Delegato di Dedagourp Ict Network -, semmai avviene il contrario. E lo stesso vale se guardiamo chi c’è ai vertici delle imprese che operano nel mondo dell’Ict: gli amministratori delegati delle Ict company provengono sempre tutti dal mondo dell’ingegneria e dell’informatica. Cosa che negli altri settori non avviene. L’Ad di un’azienda di moda potrebbe benissimo finire a guidare una società di logistica e trasporti. Nell’informatica questo non avviene ed è un peccato, perché il cambio di visione e prospettiva genera nuove idee e da qui un reale meccanismo di innovazione. Bisognerebbe cambiare la matrice culturale dell’Ict”.

Nicoletta Boldrini

Giornalista

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