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Cambiare milioni di teste: nuovi skill e nuovi profili

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Cambiare milioni di teste: nuovi skill e nuovi profili

20 Nov 2013

di Annamaria Di Ruscio

La società digitale impone alle aziende, ai suoi manager, ai suoi dipendenti un modo di interagire con i clienti e i fornitori differente dal passato. Perché questo si realizzi occorrono competenze e attitudini diverse da quelle attuali. Colmare il gap è un obiettivo di tutti. Entro il 2015, stima la Ue, il 90% dei posti di lavoro richiederà competenze informatiche: i posti di lavoro destinati a persone altamente qualificate dovrebbero aumentare di 16 milioni di unità da qui al 2020, mentre quelli che richiedono lavoratori a bassa qualifica si ridurranno di circa 12 milioni di unità. Il Gruppo di lavoro che ha costituito questo workshop Finaki ha evidenziato gli obiettivi indispensabili, le tipologie di competenze, le azioni di change essenziali per l’attuazione di questa complessa trasformazione.

Ecco di seguito alcune riflessioni e identificazioni di priorità che se pur in qualche caso possono, da un lato, sembrare elementi già noti e dibattuti, dall’altro hanno valore per il contesto nel quale queste focalizzazioni sono avvenute: all’interno di un gruppo di lavoro composto da Cio e operatori di settore che con queste note definisce un quadro di priorità che dà la misura delle azioni che i diversi soggetti coinvolti stanno intraprendendo nel difficile processo di innovazione di impresa e di Paese.
La realtà che circonda aziende e individui è a tal punto digitale e sociale da rendere indispensabile disporre di competenze in grado di utilizzare tutte le potenzialità messe a disposizione per realizzare sia l’innovazione di processo sia, ancor di più, quella di prodotto e di servizio. Ne hanno bisogno i sistemi competitivi di tutti i paesi, le aziende private come quelle pubbliche.
La società digitale viene abilitata attraverso un cambiamento delle risorse e dei profili a tutti i livelli aziendali, per tutti i ruoli e figure. Non ci può essere società e impresa digitale se la tecnologia rimane all’interno del Dipartimento It. E, tuttavia, entrambi i soggetti (impresa e dipartimenti It) hanno bisogno di competenze tecnologiche radicate e specifiche.
Questo vuol dire costruire profili su almeno tre macro aree: all’interno del Dipartimento Ict; facendo leva su persone dalle caratteristiche specifiche (Hero – Highly Empowered and Resourceful Operatives) e costruendo dei manager “digitali”.

  1. Il Dipartimento Ict deve essere il detentore degli “hard skill”, delle competenze che consentono di gestire l’intero flusso (da un lato quelle relative alle architetture; dall’altro quelle che riguardano specificatamente il software ossia demand, sviluppo, test, supporto) con la giusta robustezza metodologica. Responsabile e garante della capacità di indirizzare il cambiamento, di comprendere e dominare le evoluzioni tecnologiche di ricondurle all’interno della propria azienda. Ma deve anche saper coniugare la tecnologia con il business specifico dell’azienda, deve conoscerne intimamente i processi e raccordarsi sapientemente con i Responsabili Funzionali. Deve nascere una nuova figura, il Chief Process Officer, snodo fondamentale tra Ict e Business non con la funzione di Demand, ma assumendo il ruolo propositivo e proattivo di cambiamento del processo di business attraverso le tecnologie.
  2. Inoltre, in tutte le aziende, seppure in misura differenziata, esistono degli Highly Empowered and Resourceful Operatives (Heros, secondo la definizione di Forrester) che possono essere utilizzati come elemento di raccordo e di dialogo tra i diversi livelli aziendali, anziché essere visti come “schegge impazzite di difficile gestione”, da isolare. Queste figure possono essere nodi di rete, elementi virali di cambiamento che aiutano i colleghi a comprendere la facilità e le potenzialità generate dalle nuove tecnologie.
  3. Infine, il terzo profilo professionale è quello del Manager Digitale, un manager capace di comprendere come modificare il comportamento dei clienti (anche attraverso le tecnologie), come trasformare un prodotto in un servizio o in una soluzione ai problemi del consumatore cliente, come cambiare l’assetto organizzativo e funzionale in modo coerente, come utilizzare le informazioni provenienti dall’esterno e dall’interno, come rendere i processi efficaci e l’azienda competitiva.

Cosa fare e come
Quali sono i syllabi necessari per la costruzione di questi tre tipologie di nuovi profili?

Figura 1: Eucip ha definito 21 profili professionali raggruppabili in 7 macro-categorie professionali che abbracciano, con l’It Administrator, l’intero spettro dei “mestieri Ict”
Fonte: Eucip

  • A. Innanzitutto, l’approccio da utilizzare è quello della costruzione di un Horizon2020 (il programma europeo per la ricerca e l’innovazione per i prossimi sette anni) delle competenze, ovvero un piano (anche ambizioso) di trasformazione e di cambiamento, con fasi e tappe, misurabili e da monitorare.
  • B. In secondo luogo, utilizzare un approccio metodologico “a cerchi concentrici progressivi” nella costruzione delle competenze. Che affondi la forza della competenza tecnica nel cerchio più ampio, quello del Dipartimento Ict, diminuendo progressivamente in specificità a mano a mano che si va verso il Manager Digitale.
  • C. Per il Dipartimento Ict i syllabi sono molteplici:

    • utilizzare, in modo più consistente e strutturato, nei processi di selezione, formazione e crescita i profili Eucip (figura 1) per consentire una base comune ed europea;
    • rafforzare le conoscenze nell’Enterprise Architecture, indispensabile per una governance evolutiva della macchina Ict;
    • migliorare la comunicazione tradizionale (interna al Dipartimento ed esterna), ma soprattutto la meta comunicazione e i processi collaborativi, connaturati nella società digitale;
    • adottare l’approccio dell’ascolto attivo e non reattivo ai bisogni;
    • essere capaci di formare all’uso degli strumenti tecnologici con un linguaggio comprensibile ai non addetti ai lavori;
    • arricchire il Dipartimento Ict di competenze non necessariamente ingegneristiche. Anche fisici, matematici (fondamentali per la qualità del processo di sviluppo del software), gestionali, designer.
  • D. Anche per gli Highly Empowered and Resourceful Operatives, i sentieri di crescita vedono all’uso del Syllabus UE integrato tuttavia dal rafforzamento di alcune capacità importanti: pensiero laterale, creatività, capacità di gestione.
  • E. Il Manager Digitale, in specie oggi, deve concentrarsi sulla condivisione del linguaggio e della visione, sul processo “trasversale” alle funzioni aziendali. Deve lavorare sull’integrazione (di persone, funzioni e processi) in un’ottica di innovazione, deve aumentare la sua comprensione delle abilitazioni “Business” generate dall’Ict.

Per realizzare tutto questo sono necessarie alcune azioni all’interno dell’azienda e di formazione esterna. L’attività formativa deve avvenire a più livelli: per tutti i dipendenti si dovrebbero prevedere in azienda percorsi self-service.
All’Università andrebbero strutturati sul syllabus Eucip percorsi formali che consentano certificazioni specifiche. Presso le scuole di grado inferiore, oltre a innovare le attuali patenti esistenti, si dovrebbe supportare il processo di change necessario presso scuole e docenti (offrendo collaborazioni tra imprese e istituti scolastici, offrendo stage per docenti in azienda, creando iniziative congiunte magari con selezione crowd-sourced). Anche in azienda si potrebbe (e dovrebbe) fare molto.
All’interno del Dipartimento Ict, si dovrebbero:

  • rafforzare l’attività formativa (magari anche sfruttando il Fondimpresa – Fondo interprofessionale per la formazione continua di Confindustria Cgil, Cisl e Uil o agendo con leve fiscali, trasformando, magari, il costo formativo in investimento);
  • attuare processi di certificazione aderenti all’Eucip e adottando Itil;
  • modificare le relazioni con i fornitori esterni, ricercando risorse certificate e lavorando ovunque possibile per obiettivi e non più per Fte o gg/uomo. Inserendo ad esempio dei Kpi per filiera end to end di attività (attraverso un più raffinato processo iniziale di pianificazione).

Anche nei confronti degli Heros si può fare molto: fidelizzandoli all’Ict e coinvolgendoli in progetti di impresa; accettando che le buone idee possano anche non nascere dal Dipartimento Ict; costruendo un network relazionale dell’Ict al di fuori del Dipartimento Ict; lavorando con il Direttore HR affinché le caratteristiche degli Heros siano mappate nei profili aziendali e nei percorsi di crescita e carriera.
Infine, anche per attuare la nascita e lo sviluppo del Manager Digitale sono necessarie delle azioni: innanzitutto ricordando che il Cio è (e deve essere) un Manager Digitale; sviluppando sessioni dedicate all’innovazione (di prodotto e di processo); identificando tra i manager digitali in azienda i Project Manager dei progetti Ict. Tutto questo per potenziare la contaminazione necessaria per lo sviluppo della Digital Enterprise.

Annamaria Di Ruscio, Direttore Generale e Partner NetConsulting

Annamaria Di Ruscio

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