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Cio e Cmo, collaborazione o disconnessione?

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Cio e Cmo, collaborazione o disconnessione?

03 Feb 2014

di Arianna Leonardi

Nell’impresa moderna customer-centrica e digitalizzata, la capacità di sfruttare le nuove opportunità tecnologiche
per costruire una comunicazione e un’esperienza multicanale omogenee diventa essenziale ai fini della brand awareness e della lead generation. Ma se, in questo contesto, l’allineamento tra It e marketing si rivela indispensabile,
la collaborazione tra Cio e Cmo non ha raggiunto ancora la piena maturità ed è spesso di difficile realizzazione,
come dimostra una ricerca Accenture.

In un mondo sempre più interconnesso, affermare che qualsiasi attività professionale afferisca alla sfera del digital business non è un’esagerazione: i device mobili e gli strumenti di analytics, ridisegnano completamente la customer experience, spalancando le porte a nuovi spazi di relazione e di ingaggio.
Pervasiva di ogni aspetto della vita sociale, l’Information Technology diventa un fattore di differenziazione ad altissimo potenziale, nonché un alleato prezioso per accelerare la crescita e i profitti aziendali.
Inevitabile, in questo scenario, l’urgenza di ridefinire i ruoli e i rapporti tra il Chief marketing officer (Cmo) e il Chief information officers (Cio), che si trovano oggi a dovere lavorare a strettissimo contatto: l’esperienza utente appagante, personalizzata e multicanale diventa il punto focale delle strategie di marketing, supportata da una tecnologia finalmente in grado di restituire al cliente un servizio allineato alle aspettative. Marketing e tecnologia si trovano a essere così indissolubilmente legate: Gartner afferma addirittura che entro il 2017 i Cmo arriveranno a spendere in It e analytics più degli stessi Cio.
Tutto questo in un quadro teorico. Nella pratica, nonostante le premesse, la strada verso la sinergia e la coerenza di visione tra le due figure aziendali sembra non essere così facile, ostacolata dalla divergenza di obiettivi e percezioni.

Collaborazione ancora molto scarsa
Secondo infatti la ricerca “The Cmo–Cio disconnect”, condotta da Accenture nel 2012 in 10 Paesi (Stati Uniti, Canada, Germania, Italia, Regno Unito, Cina, Francia, Australia, Singapore e Brasile), su un campione di 400 senior marketing e 250 information technology executive appartenenti ad aziende con fatturato annuo superiore ai 500 milioni di dollari solo nel 10% dei casi si ritiene che la collaborazione tra i due C-level abbia raggiunto un adeguato livello di efficacia e maturità.
Una situazione di pesante insoddisfazione, che affonda le radici nella stessa macchina organizzativa aziendale, così come è stata concepita finora.

Michele Raballo, Responsabile del CoE (Centro di Eccellenza) eCommerce di Accenture

“Negli anni passati – commenta, infatti, Michele Raballo, Responsabile del CoE (Centro di Eccellenza) eCommerce di Accenture, che gestisce i progetti digitali per l’area Eala (Europe, Africa, Latin America) – i Cio si sono concentrati soprattutto sulle grandi trasformazioni Erp, sulla gestione dei sistemi legacy e sugli asset informativi abilitanti il core business aziendale. I Cmo sono stati in un certo senso trascurati e hanno di conseguenza iniziato a muoversi in autonomia, risolvendo da soli le proprie esigenze tecnologiche”.
Lo scenario, però, adesso è cambiato: mentre le strategie promozionali e di vendita, all’interno di aziende sempre più customer-centric, si sono fatte maggiormente articolate e difficili da gestire, anche le tecnologie a supporto del marketing sono diventate più complesse e sofisticate.
Come fa notare Raballo, “ci si muove in un contesto di multicanalità, dove l’utente deve ritrovare la stessa customer experience su tutti i touch point”. E se si vuole costruire un’esperienza omogenea e coesa su tutti i canali, l’It deve essere strettamente coinvolto in tutte le attività di marketing.
“Per i Cio è una bella sfida – prosegue il manager di Accenture – che presuppone una revisione organizzativa e dei processi per rispondere con tempestività alle esigenze del marketing. Per i Cmo, invece, si tratta di riadattare il proprio modus operandi, perché oggi organizzare una campagna è un’attività molto più complessa rispetto al passato, che implica un utilizzo più esteso della tecnologia, con tempi di esecuzione dilatati e meno flessibili. Entrambi i team, quindi, devono ricalibrare le aspettative e il modo di lavorare”.

Figura 1: Necessità di una maggiore collaborazione tra Cio e Cmo secondo i responsabili It e i direttori marketing
Fonte: Accenture

Il gap attuale rispetto a una condizione di collaborazione ideale per il business sembra preoccupare soprattutto i responsabili It (figura 1): se più del 77% dei Cio intervistati concorda sull’importanza dell’allineamento tra la direzione informatica e marketing, solo il 57% dei Cmo è dello stesso parere (da notare la tendenza del marketing ad agire indipendentemente e a rivolgersi a fornitori esterni per acquistare la tecnologia necessaria come servizio, scavalcando di fatto l’It aziendale).
“Il Cmo – sottolinea Raballo a questo proposito – ha una sensibilità tecnologica abbastanza limitata e tende a sottovalutare la complessità, finché non la sperimenta in concreto: non la valuta appieno insomma, però sta cominciando a capire che il supporto dell’It è ormai indispensabile per la sua attività”.

Il supporto ai Cmo è priorità solo per la metà dei Cio

Figura 2: l’importanza delle relazioni con gli altri C-level secondo i Cio
Fonte: Accenture

Tuttavia, nonostante i Cio sembrino più disponibili, solo il 45% dichiara che il supporto al marketing è tra le loro priorità. Da osservare inoltre che i Cmo mettono i responsabili It al secondo posto nella classifica dei C-level per importanza di relazione, subito dopo i direttori vendite, mentre i Cio (figura 2) fanno scendere la dirigenza marketing al quarto posto, dietro ai Chief financial officer (Cfo), ai responsabili di business unit o capi area e ai Chief sales officer (Cso).
“Serve un cambio culturale – sostiene Raballo – ma ci vuole tempo. Mentre l’It è da sempre reputato un fattore abilitante per il core business, il marketing, rimasto ai margini, sta guadagnando un’importanza sempre più strategica man mano che il Crm e la multicanalità acquistano valore per l’azienda”.
Ma causa di frattura non è soltanto la diversa considerazione che Cmo e Cio attribuiscono alla controparte: anche la percezione rispetto alla “maturità digitale” della propria organizzazione non coincide. Se una larga maggioranza (61%) dei responsabili It considera l’azienda sufficientemente preparata per affrontare il futuro digitalizzato, i dirigenti marketing nutrono qualche dubbio in più sull’effettiva capacità di gestire i canali digitali (solo il 49% ritiene l’impresa adeguatamente attrezzata). Secondo i Cmo, la ragione principale di questo deficit, segnalata dal 43% delle risposte, è da ricondurre alla mancanza di fondi: non basta, infatti, costruire e avere a disposizione le piattaforme tecnologiche corrette, ma occorre investire in competenze e risorse per sfruttare al massimo le potenzialità del mezzo. Per la metà dei Cio, invece, la difficoltà maggiore è la complessità delle soluzioni e della loro integrazione all’interno dei sistemi informativi aziendali.

Divergenza di obiettivi?
La divergenza di obiettivi rappresenta un’altra criticità importante. Se il 60% dei Cmo e il 73% dei Cio ritengono la tecnologia essenziale per il marketing al fine di ottenere dati di intelligence sui clienti, c’è un gap tra le priorità di utilizzo delle informazioni: per gli It executive si tratta di sfruttarle al meglio per migliorare la customer experience, mentre per i marketing manager il focus è sulla lead generation.
Le incomprensioni riguardano anche la libertà di utilizzo degli strumenti informativi: mentre il 45% dei Cmo reclama maggiore autonomia per consentire al proprio team di sfruttare i dati senza l’intervento degli informatici, il 49% dei Cio si schiera a favore del rigore e della compliance, sostenendo che il marketing usa la tecnologia senza rispettare gli standard It.
Inevitabilmente, tutte queste contrapposizioni di vedute non fanno altro che esacerbare il rapporto, diventando causa di reciproca frustrazione: il 36% dei Cmo sostiene che gli strumenti It siano al di sotto delle aspettative e il 46% dei Cio reputa che il marketing non fornisca un livello di dettaglio adeguato per soddisfare i requisiti del business.
“L’allineamento tra It e marketing – afferma Raballo – è più forte nelle aziende dove conta il posizionamento del brand e si rende necessaria un’esperienza utente omogenea su più canali ai fini di rafforzare la riconoscibilità del marchio e la fedeltà del cliente. Le aziende del Fashion, per esempio, oggi sentono più che mai questa necessità: se i Cmo hanno iniziato a costruire il sito di e-commerce in outsourcing, senza il coinvolgimento dell’It, ora questa pratica risulta inattuabile ai fini di una comunicazione multicanale coerente che poggia inevitabilmente sull’integrazione dei sistemi”. Il livello di collaborazione tra Cmo e Cio, quindi, non dipende tanto dal fattore dimensionale dell’impresa (Pmi o enterprise), quanto piuttosto dall’importanza della brand awareness per il business aziendale, anche se Raballo riconosce alle multinazionali una maggiore maturità su questi temi rispetto alle tipiche realtà italiane, anche a fronte di una più alta disponibilità di budget.
Nonostante i problemi di collaborazione evidenziati dall’indagine, comunque, il 45% dei Cmo e il 47% dei Cio ritengono che il rapporto di collaborazione sia migliorato rispetto all’anno precedente.
Un processo che secondo Raballo può essere accelerato con entrambi i C-level che dimostrano la volontà di venirsi incontro: “Bisogna partire da obiettivi condivisi e ragionare su un business case fattibile, pragmatico e non troppo visionario. La roadmap deve essere pianificata su step che permettano al Cmo di raggiungere risultati abbastanza velocemente e all’It di crescere e sperimentare insieme al marketing. Architettare da subito impegnative trasformazioni sul lungo periodo non è una strategia vincente; inizialmente, invece, bisogna focalizzarsi su piccole aree, cominciando a lavorare insieme su temi specifici all’interno di un piano strategico di più ampio respiro. Ovviamente, ogni percorso evolutivo dovrà essere costruito ad hoc, selezionando e scegliendo tra le tante opzioni tecnologiche disponibili, la soluzione che meglio soddisfa le particolari esigenze di marketing. E questa attività richiede competenze solide su entrambi i fronti”.
A tal proposito, Raballo lamenta che spesso in azienda manca una “figura intermedia” in grado da fare da ponte tra It e marketing, che “abbia un solido background tecnologico e una forte sensibilità sui temi della multicanalità” e sia in grado di “accelerare il processo di allineamento senza perdersi in lungaggini dispendiose anche dal punto di vista economico. In alcune aziende – prosegue – la collaborazione tra informatica e marketing risulta più semplice proprio perché, ad esempio, il Cmo ha un’estrazione tecnologica con conoscenze di digital marketing oppure il Cio possiede una competenza maggiore sulle tecniche di mercato”. Ed è proprio qui che si inserisce Accenture Interactive, una business unit nata pochi anni fa in risposta a queste esigenze di mercato e focalizzata sull’offerta di servizi di digital marketing (vedi box), che, come evidenzia Raballo, “grazie al consolidato background tecnologico può fare davvero da trait d’union” tra i due mondi, It da un lato e promozione/vendite dall’altro.


Accenture Interactive

Con la digitalizzazione che imperversa nell’esperienza quotidiana, la gestione efficiente della funzione di marketing si fa più complessa, frammentata e costosa. La fidelizzazione del cliente passa attraverso l’azione combinata su tutti i canali di comunicazione online e offline per costruire una customer experience univoca in un ecosistema web eterogeneo.
In questo contesto si inserisce Accenture Interactive, la divisione di Accenture nata con l’obiettivo di supportare le aziende nelle attività di digital marketing, marketing analytics e gestione dei media. I servizi offerti, che prevedono un percorso di ottimizzazione studiato ad hoc sulle specifiche esigenze aziendali, si sviluppano su tre direttrici.
Il Digital Consulting offre un supporto nella promozione efficace del brand attraverso i canali web, social e mobile, integrando le nuove esperienze digitali con le azioni di marketing tradizionale.
Il lavoro del gruppo Marketing Analytics, invece, è incentrato sulla misurazione, la gestione e l’analisi delle performance del marketing per ottimizzare l’efficacia e il ritorno sugli investimenti delle diverse attività svolte.
Infine, il team di Media Management assiste i clienti nelle fasi di misurazione, gestione e analisi delle risorse offline e online, contribuendo a ottimizzare l’acquisto e l’utilizzo dei media. Inoltre, Accenturesupporta gli utenti a identificare nuovi target e nuove opportunità di cross-selling e up-selling, per trarre il massimo valore dagli investimenti nei media.

Arianna Leonardi

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