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La rivoluzione digitale e le sfide del Digital Marketing

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La rivoluzione digitale e le sfide del Digital Marketing

18 Giu 2013

di Rossella Macinante

La crescente diffusione della tecnologia nella vita quotidiana a cui abbiamo assistito negli ultimi anni ha creato un nuovo consumatore sempre più protagonista
di quella che si può definire “rivoluzione digitale”.
È un consumatore abituato a utilizzare più device contestualmente, come smartphone e tablet, a navigare
e ad acquistare sul web in mobilità e a utilizzare i social media per relazionarsi con la propria rete di amici, familiari e colleghi. questa evoluzione ha imposto
alle direzioni marketing di ripensare la propria strategia. Come? la survey condotta da netconsulting illustra
gli impatti di questa trasformazione.

I dati relativi all’economia digitale mostrano chiaramente l’emergere di una nuova tipologia di cliente, il Digital Customer. Nel 2012 in Italia sono stati venduti 8,6 milioni di smartphone e 2 milioni di tablet, con una crescita pari rispettivamente al 62% e al 139%; si è superata la quota di 2 Sim per utente mobile; l’e-commerce è cresciuto del 22%, in controtendenza con l’andamento dei consumi nei canali tradizionali; gli utenti di Facebook hanno raggiunto i 23,1 milioni e mediamente ogni utente è iscritto a tre social network.
Questa evoluzione del consumatore impone alle direzioni marketing di ripensare strategia e azioni per intercettare il cosiddetto Digital Customer.

Figura 1: presenza di una struttura dedicata al Digital Marketing presso un panel di 52 azienda italiane
Fonte: Survey NetConsulting 2013

Ripensamento che ha determinato innanzitutto un cambiamento nella struttura organizzativa delle aziende, con la nascita in alcuni casi di una nuova unità organizzativa dedicata alle attività di Digital Marketing, a cui fanno capo figure nuove con competenze eterogenee che attengono sia alla sfera del marketing sia a quella informatica quali: Social Media manager, il Seo (Search Engine Optimization) Specialist, Web e Digital Data Analyst. Da una recente survey condotta da NetConsulting su un campione di 52 Direttori Marketing di grandi aziende, questa struttura è presente presso l’84% del panel e si tratta di team ristretti, che generalmente riportano al Marketing, solo in pochi casi all’area Vendite o It (figura 1).

Figura 2: l’incidenza della spesa in Digital Marketing sul budget di marketing complessivo
Fonte: Survey NetConsulting 2013

Un altro impatto importante ha riguardato la composizione del budget di Marketing, su cui è aumentato in modo significativo il peso del Digital Marketing, fino a rappresentare in media tra il 10% e il 20% e in qualche caso superiore al 20%. A differenza di quanto si rileva sui costi Ict, per questa spesa si prevede prevalentemente un andamento stabile o in crescita per il 2013 (figura 2).
La quota più consistente della spesa è assorbita dal Web Advertising, che si concretizza prevalentemente in due tipi di campagne: quelle basate su banner, email o video (denominate Display dagli addetti ai lavori), che rappresentano le campagne tradizionali, remunerate in base al numero di visualizzazioni, e quelle denominate performance, che sono un’evoluzione rispetto alle prime, in quanto remunerate sulla base di specifici Kpi volti a misurare i risultati conseguiti (nei casi più evoluti si parla di cost per sale e cost per lead, in altri casi di cost per action e cost per download).
Ad oggi, le direzioni marketing delle aziende svolgono la maggior parte delle attività digital descritte con il supporto di agenzie specializzate (Digital Agency), che generalmente si affiancano alle agenzie di comunicazione tradizionale già presenti in azienda, che in molti casi non hanno sviluppato competenze sul digitale.

Aree in evoluzione
Sicuramente il Digital marketing è un fenomeno in forte evoluzione e su cui le aziende in Italia sono ancora in una fase di definizione di una strategia e di ricerca di un posizionamento.
Tra le aree per cui si prevede un forte sviluppo nei prossimi anni, oltre al Mobile advertising sull’onda della crescente penetrazione degli strumenti mobile, si segnala il Social Crm. Questa esigenza deriva dal fatto che i modelli e gli strumenti tradizionalmente utilizzati per l’analisi dei dati sulla clientela non sono concepiti per acquisire e analizzare dati non strutturati provenienti dalle piattaforme web o di social networking. Le informazioni che si possono raccogliere sono eterogenee (informazioni socio demografiche, luoghi frequentati, interessi, relazioni familiari e professionali, attività e livello di influenza esercitato all’interno del social network); inoltre ogni utente possiede molteplici identità digitali sulle diverse piattaforme social, per cui è fondamentale per le aziende integrare queste informazioni con i dati strutturati già presenti nel Crm aziendale e disporre di un unico profilo cliente.

Figura 3: obiettivi delle aziende in ambito Social Crm
Fonte: Survey NetConsulting 2013

L’adozione di questi strumenti innovativi consente la transizione da un modello basato sulla gestione della relazione con il cliente a un modello focalizzato sul customer engagement, in modo da costruire messaggi e comunicazioni più efficaci e mirati sulle effettive esigenze e caratteristiche del cliente, in funzione anche della diversa fase del ciclo di vita in cui il cliente si trova (precedente, contestuale o successiva all’acquisto). Gli obiettivi che si possono perseguire attraverso una strategia di Social Crm sono molteplici e vanno da quelli legati alla profilazione dell’utente per campagne di marketing o per accrescere la customer loyalty, a quelli più pragmatici volti alla generazione di lead e alla trasformazione di questi in clienti o al miglioramento dell’efficacia del Customer support, sebbene quest’ultima sia ancora poco rilevante (figura 3).
Tuttavia per poter sviluppare una strategia in grado di cogliere le opportunità derivanti dal mondo digitale, bisogna intraprendere un percorso che passa attraverso step progressivi e molte sono ancora le criticità che incontrano le aziende. Tra queste una delle principali è il basso commitment da parte del top management che, soprattutto nelle aziende più tradizionali, non riesce ancora a cogliere appieno le potenzialità dei nuovi canali digitali e a tradurre gli investimenti in strumenti e skill specifici; la seconda, ma strettamente collegata alla prima, sta nell’identificazione del Roi degli investimenti sui canali digitali, in particolare sui Social Media, che per molte aziende resta ancora difficile da misurare, ma che rappresenta uno degli strumenti primari per persuadere il top management a intraprendere questo percorso.

* Rossella Macinante è Practice Leader di NetConsulting

Rossella Macinante

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