Quest’anno il focus del Top Management Forum organizzato di recente da Knowità è stato “Eseguire l’innovazione. Come.” Una due giorni dedicata al tema delle leve per realizzare il cambiamento e competere, svolto in workshop mirati per funzione (da Amministrazione e Finanza a Marketing, da Risorse Umane a Operazioni e a Risk Management, con un sesto dedicato a Pubblica Amministrazione, Sanità e Camere di Commercio). I workshop funzionali (con focus settoriali su Finance, Energia e Pubblica Amministrazione) hanno declinato un messaggio centrale su come un’azienda oggi possa e debba organizzarsi per continuare a eccellere performando sulla base dell’attuale modello di business, ma nel contempo per “eseguire” l’innovazione mettendo a punto un business model innovativo per il futuro. Il messaggio è stato ispirato dall’intervento in plenaria di Vijay Govindarajan, professore di International Business e Founding Director del Centre for Global Leadership al Tuck School of Business del Dartmouth College, che ha condiviso con un folto uditorio di c-level Executive idee e casi di riferimento concreti che possono aiutare le imprese italiane nel necessario sforzo di riposizionamento in un mutato contesto economico e in condizioni di radicali cambiamenti di mercato. Idee che ruotano su “come innovare nei progetti 2011, e anni seguenti, per creare il proprio futuro nel 2030”.
Il professor Govindarajan è un peripatetico: espone mentre cammina e con l’uditorio ha una naturale abilità maieutica. L’atmosfera alla sala del Convegno è quasi da discepolato socratico all’Aereopago, pur senza colonne e vista sul Pireo. Disegna tre scatole, box1, box2 e box3 (vedi figura 1) e ogni tanto ripassa e aggiunge qualcosa.
Figura 1 – I focus identificati da Govindarajan per competere nel presente e, soprattutto, nel futuro
(cliccare sull'immagine per visualizzarla correttamente)
La maratona al 2030, implementando i progetti 2010
“Mettete in box1 i progetti che gestiscono il vostro business oggi – esordisce Govindarajan -; in box 2 quelli che mirano a dimenticare selettivamente il passato; box2 è prerequisito a box3, dove vanno i progetti che creano il futuro, per l’anno 2030. Le aziende si concentrano sempre sul box 1, fondamentale e critico, ma la strategia, mantenere o conquistare la leadership entro il 2030, sta solo in box 2 e box3. Alla strategia non lavorate nel 2030, ma negli anni di qui al 2030, a partire dai progetti 2011. Il focus nel competere è sul presente nel box 1; sul futuro per box2 e 3. Entrambi sono cruciali, ergo la strategia è: investire sul creare il futuro mentre si gestisce il presente. La competizione per il futuro è una maratona. Avete un’ambizione, coprire 42 km, ma non li correte come una gara singola. Vi concentrate solo sui primi 400 metri, e poi pensate ai 400 metri dopo, e così per altre 105 volte. Ogni 400 metri avete l’opportunità di imparare e aggiustare il tiro per i 42 km. Così dovete fare per il 2030 nell’anno 2011, insieme ai progetti dell’anno: pensare in grande, cominciare in piccolo; spendere poco, imparare molto, correggere e ripetere”.
Quindi in box1 va messo il Performance Management per migliorare e ristrutturare attraverso reingegnerizzazioni, downsizing, eccellenza operativa, six sigma: tutti miglioramenti incrementali del presente; in box2 e 3 vanno progetti di Growth e Innovation per dimenticare, reinventare e trasformare. In box1 va messo il Best Practice Benchmarking, che misura il performance gap dal leader di settore, e produce programmi per chiuderlo; in box2 e 3 bisogna lavorare per chiudere l’innovation gap, creando le Next practice. L’opportunità potenziale dell’innovation gap è di gran lunga superiore a quella del performance gap: che cosa fare nel 2011 per indirizzarla?
Discontinuità e innovazione del modello
“La sfida – prosegue Govindarajan – è che il processo mentale per eccellere in box 1 è del tutto diverso da quello da utilizzare in box 2 e 3: ci sono conflitti e tensioni tra i due approcci. I progetti per competere nel presente rispondono a cambiamenti lineari, con miglioramenti incrementali del modello di business corrente. Quelli per competere nel futuro indirizzano cambiamenti non lineari o discontinuità riconosciute: la risposta che ne viene è che bisogna innovare il modello di business”. La metafora utilizzata da Govindarajan è la storia del salto in alto alle Olimpiadi. Ci sono stati quattro “modelli di business”: dalle forbici alla spalla, al ventrale, al Fosbury (figura 2).
Figura 2 – I "salti" di performance determinati da cambiamenti di modello nella disciplina del salto in alto
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All’inizio tutti usavano le forbici, vinceva chi aveva la miglior performance in quel modello: tutti operavano in box1. Ogni spostamento al modello successivo, è un esempio di box3-pensiero che ha portato a nuovi record. Nella “industria salto in alto”, i saltatori innovativi hanno saputo gestire il presente e creare il futuro.
Non linearità nello spazio clienti e innovazione inversa
Internet è la non linearità tecnologica del ventennio trascorso che ha abilitato interi business nativi come e-Bay, Amazon e Google e indotto riorganizzazioni aziendali, It e business. “Nelle prossime due decadi – precisa Govindarajan – le non linearità tecnologiche continueranno. Ma arrivano non linearità nello spazio clienti, competitor non tradizionali con modelli di business diversi, che imporranno l’innovazione del vostro modello. Un esempio eclatante sono i mercati emergenti, la cui specifica discontinuità è che sono megamercati con microprocessi per convertire non consumatori in consumatori. India e Cina cresceranno aggressivamente nei prossimi 40 anni. Inevitabile in box 3 la domanda: come partecipare?”.
Certo non con miglioramenti incrementali (da box1). Lo ha imparato Ford che con modello di business per il consumatore Usa (reddito medio pro capite 40.000 dollari) ha provato a entrare sul mercato indiano (reddito pro capite 800 dollari), quando l’India si apriva negli anni ’80, con un modello prezzato sui 14.000 dollari negli Usa, adattandolo con il taglio di costi non necessari. Ma anche così Ford (con un modello per consumatori di auto Usa) puntava al 10% della popolazione indiana che guida e non va in bicicletta. Ha puntato invece sul 90% che va sulle due ruote e non guida Tata Motors, lanciando nel 2009 Nana, “l’auto da 2000 dollari”, guardando ai non consumatori di auto: famiglia su due ruote, marito, moglie e quattro figli, 1500 dollari di reddito annuo. Se nei prossimi 5 anni l’auto da 2000 dollari diventa profittevole, non venderà solo in India; creerà una discontinuità dirompente nel resto dell’Asia, in Europa, e in Usa. Dai paesi emergenti rifluirà su quelli sviluppati una “innovazione inversa”.
“L’innovazione inversa – spiega Govindarajan – ha il potenziale di indurre cambiamenti dirompenti nelle corporation (e nelle aziende italiane) e ‘nel come sarà l’Italia’ tout-court nei prossimi 20 anni. Il tema per Ford (o Fiat) non è più l’industria automobilistica indiana, ma è il business globale dell’auto. Un’innovazione inversa già in atto? Il microcredito partito con Grameen Bank nel Bangladesh (vedi riquadro): opera già in 190 Paesi, inclusi gli Usa e trasforma non consumatori in consumatori di banca. Un’innovazione di modello di business che allarga a 5 miliardi di esclusi i servizi bancari non può non impattare sul modello con cui il Finance opera oggi, su solo 2 miliardi di clienti”. Nel 1983 l’intento strategico di Muhammad Yunus di Grameen Bank era: “a chi mi chiedesse dove sono i poveri sul pianeta Terra poter rispondere: spiacente, non ce ne sono”.
L’intento strategico nella maratona
Sono cinque i focus di un’architettura dell’innovazione in azienda.
– Primo: le non linearità (come cambierà la mia industry nei prossimi 20 anni: nuove tecnologie, nuovi concorrenti, nuovi clienti, cambi anagrafici o di tenore di vita).
– Secondo: gli intenti strategici per il 2030 su queste non linearità.
– Terzo: le attuali competenze core.
– Quarto: le nuove competenze da acquisire. Non si può far leva solo su capacità e skill correnti.
– Quinto: lo sforzo di crescita, con tre orizzonti per i progetti 2011 (per un 40-55%, profitti e crescita del core business; per un 25-35% spinta di core competence in aree adiacenti al core, per prodotto, geografia o clientela; per un 10-25% nuovi concetti, tipo l’auto da 2000 dollari o il business model del microprestito da 15 dollari).
L’intento è strategico se soddisfa tre test: Direzione (visualizzabile ed emblematica, tutti vi si possono allineare); Motivazione e passione (far sentire importante la persona per la sua unità, determinante all’intento); Sfida (i buoni dipendenti vogliono fare qualcosa di notevole). Storico è il “metteremo un uomo sulla Luna e lo porteremo indietro alla fine di questa decade” di John Kennedy agli inizi anni ’60. C’è direzione, passione e sfida: gli scienziati davano inizialmente un 14% di possibilità al “portare indietro”. Per avere successo un’azienda deve anzitutto aspirare ad aver grande successo. Se l’Italia che ha storia, cultura, talenti e piattaforme vuole essere un grande Paese nel 2030, le serve leadership in box3, con un sogno, e grandi ambizioni. È l’unico modo.
“Il messaggio della maratona è ‘il futuro comincia oggi’. Semplice. Ma non facile: si devono far coesistere in azienda due forme mentis (far profitti con il business, e investire in un futuro da intersecare) che organizzano, fanno girare e presidiano due motori (uno che performa nel 2011 e uno che innova per il 2030) in contesa di risorse e supporti tra loro”.
Vedremo che l’esecuzione dell’innovazione è esercizio quotidiano, nel quale serve una gestione orchestrata dal Ceo.
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