Brembo è una piccola multinazionale, presente là dove lo sono i suoi clienti nel mondo, con un prodotto, il freno, che non si vende di per sé, ma che serve per costruire un’automobile, una moto, un camion. Brembo ha scelto, fin dagli anni Sessanta, la differenziazione di prodotto e la dimensione contenuta, con l’obiettivo di essere un produttore di freni ad alte performance. L’azienda si è dunque focalizzata su un mercato di nicchia, caratterizzato da una domanda molto sofisticata per mezzi che richiedono elevate prestazioni. A differenza dei suoi principali concorrenti, che operano su mercati differenti, Brembo si occupa e produce solo e soltanto freni e punta su grande specializzazione ed elevata flessibilità. Si rivolge di conseguenza a clienti che apprezzano le sue tecnologie e i suoi prodotti top: è il caso di Ferrari, che produce 5mila veicoli l’anno, quasi un lavoro artigiano, ma anche di Mercedes, che in alcune linee di produzione prevede piccoli lotti con grandi differenziazioni all’interno.
Da dove nasce dunque l’esigenza per un’azienda che opera in un settore tutto sommato tradizionale come l’automotive di valorizzare le componenti intangibili? Dal fatto che per restare leader di un mercato sostanzialmente di nicchia va comunicata anche l’immagine di un’azienda coinvolgente ed emozionale, la sua capacità di innovare. Da qui una campagna marketing il cui obiettivo è stato quello di far diventare anche il freno un oggetto di desiderio (lo slogan da automotive a autoEmotive), che ha fatto evidentemente centro se i clienti finali sono disposti a pagare di più per avere i freni vernicati di rosso (vedi immagine).
Ma tutto ciò ancora non basta per comunicare il proprio valore al mercato. E non è sufficiente redigere il bilancio tradizionale stabilito per legge; questo tende infatti a fornire un’immagine di ciò che è passato, mentre il valore dell’azienda si basa soprattutto sul potenziale e dunque sul futuro.
Sono queste le motivazioni che, lo scorso anno, ma come conseguenza di un progetto lanciato nel ‘99, hanno spinto Brembo a pubblicare (pur riservando alla sola versione interna indicatori particolarmente “sensibili” a problematiche di concorrenza) il Bilancio del Capitale Intangibile 2004, rendendolo disponibile ai suoi stakeholder, in forma autonoma, ma coordinato al Bilancio d’Esercizio. Seguendo le più autorevoli fonti internazionali, le componenti fondamentali del capitale intellettuale individuate da Brembo e alle quali corrispondono le tre sezioni in cui è suddiviso il Bilancio dell’Intangibile Brembo (come indicato nell’articolo di pag. 36), sono: capitale relazionale, capitale strutturale e capitale umano. I 28 indicatori presenti nel rapporto rivolto all’esterno, che per evidenziare i trend in atto sono riportati, ove disponibili, nel loro andamento storico degli ultimi tre anni, vengono suddivisi, in base al loro significato, in due grandi famiglie: indicatori di performance, che misurano le prestazioni dell’azienda sotto il profilo organizzativo, produttivo e commerciale ed esprimono la solidità della sua posizione nel mercato; indicatori di continuità, che misurano la capacità dell’azienda di creare valore per il suo sviluppo nel mercato ed esprimono le potenzialità di crescita futura. Fanno parte di questa seconda categoria indicatori quali: la corporate image verso i clienti, la percentuale di fatturato investita in marketing e comunicazione (per stare in ambito relazionale); quella investita in sviluppo prodotto o la customer satisfaction in area tecnica (per stare nell’area capitale infrastrutturale); l’indice di polivalenza (che esprime il livello di flessibilità degli addetti alla produzione), il turnover dei dipendenti, la loro anzianità aziendale media, la percentuale di fatturato investita in formazione, l’indice di soddisfazione dei dipendenti (per evidenziare gli aspetti relativi al capitale umano). Questi indicatori costituiscono, per il mercato, importanti elementi di valutazione della capacità competitiva futura dell’azienda e delle sue potenzialità di crescita.
Il progetto si è sviluppato in più fasi, la prima delle quali, probabilmente la più faticosa, è consistita nell’individuazione e selezione degli indicatori davvero significativi (gli 85 iniziali sono scesi ad una cinquantina), nella loro articolazione, misurazione e definizione della frequenza di rilevazione. Una volta identificati, gli indicatori sono stati implementati nel modello di corporate management, indispensabile per far diventare il Bilancio del Capitale Intangibile uno strumento di gestione, con la produzione di un reporting interno. Questo, oltre a rappresentare una fonte di informazione per la gestione aziendale, permette al management di considerare attentamente il valore generato dagli intangibili. Gli indicatori sono così stati trasformati in elementi di organizzazione, avendo come riferimento una o più persone che ne sono responsabili. Attualmente il sistema gestionale prevede accanto agli obiettivi quantitativi (risultato economico, di fatturato ecc.), anche la valutazione dei risultati di tipo intangibile. Si è arrivati infine, nella fase attuale, all’integrazione con il tradizionale Bilancio di Esercizio. L’intero processo, frutto di analisi condotte periodicamente utilizzando una rigorosa metodologia e spesso affidate a società di rilevazione esterne, si basa inevitabilmente su un ampio coinvolgimento del management, dei dipendenti e dei clienti.
