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Flexibility, flexibility…

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Flexibility, flexibility…

14 Ott 2015

di Stefano Uberti Foppa

Se ci pensate, dietro tutta questa digitalizzazione, individuale e della società, c’è solo un aspetto che può assecondare i cambiamenti, profondi, che ci troviamo ad affrontare proprio a seguito della rivoluzione digitale: ed è la flessibilità. Sia a livello individuale sia di organizzazione di impresa, la diffusione del digitale si arresta esattamente nel momento in cui non vi sono presupposti di flessibilità. Il che non vuol dire accettare una nuova era di sfruttamento intensivo delle risorse umane.

Il tema della flessibilità consentita dal digitale diventa immediatamente preda del nostro tradizionale modello di produttività massiva in quanto il primo obiettivo possibile, grazie alla continua disponibilità di accesso, è quello dell’operatività 24×7. Quindi, tutti gli slogan sul digitale che libera la creatività e che ti fa connettere ai tuoi dati e ai tuoi amici anche in cima alle montagne, sottintendono un modello di esasperazione che vediamo oggi nelle prime forme professionali di persone always on, ma che inevitabilmente dovrà passare per quei percorsi di metabolizzazione psicologica (e anche normativa) per garantirci nuovi equilibri in un rapporto positivo e non di “dipendenza” con il digitale.
Governare quindi la rivoluzione digitale come persone e come impresa per trovare nuovi equilibri “human oriented” sarà un passaggio obbligatorio. Ma nel frattempo la flessibilità rappresenta il linguaggio interpretativo principale del digital.
Partiamo da noi stessi, dall’individuo. Cambiare decisamente modalità relazionali, abitudini, orari e certezze professionali acquisite in decenni di lavoro, non è semplice. Il rapporto, spesso controverso, tra i millenials e chi ha un’esperienza aziendale consolidata  messa a dura prova dall’accelerazione tecnologica consumer che si riversa violentemente in impresa, provoca attriti e resistenze che vanno spesso a scapito della velocità di innovazione. Ed è ancora sulla flessibilità che bisogna lavorare. Se guardiamo al dipartimento It, orientato, per storia, ad una strutturazione organizzativa molto codificata e ad una cultura tecnico-scientifica che stride con il continuo cambiamento e l’approccio “liquido e sperimentale” che il digital business invece richiede, il mezzo primario con cui reggere il passo evolutivo del cambiamento è un concetto di “contaminazione”. Con le Lob, certamente, ma anche con quell’ecosistema di attori, esterni anche all’azienda (ad esempio l’universo startup con le sue logiche sperimentali e destrutturate) che possono portare ricchezza nella diversità. Serve lavorare su se stessi e accettare mentoring e reverse mentoring, cioè la trasmissione ai nativi digitali della cultura e delle regole aziendali per garantire una continuità di governance e di identità, ma al contempo accettare una propria formazione dai millenials; bisogna accogliere una forma mentis che pure stride, fin da subito, con la cultura aziendale e la propria cultura professionale, capendo l’uso destrutturato, improvvisato, sperimentale della tecnologia, accettando la logica del fallimento progettuale come intrinseca alla ricerca continua di innovazione e non come una sconfitta personale. Significa capire nel profondo cosa sarà la nostra azienda e il nostro mondo tra un decennio e vedere che i muri oggi alzati di fronte al cambiamento culturale e alle nuove generazioni saranno abbattuti, come nel 1989, a Berlino.

C’è ancora molto lavoro da fare sul piano individuale. Ma l’equilibrio tra robustezza tecnologica-prestazionale e innovazione continua,  con sperimentazione e sviluppo di nuovi modelli di business a base digitale, si può raggiungere. Il tutto va però declinato sul piano della flessibilità, a partire dalla dimensione individuale.

A livello invece di aziende e dell’organizzazione che queste stanno cercando di darsi, non a caso abbiamo realizzato la nostra Storia di copertina sullo Smart Working. Lì dentro ci troverete tutti i dati di cui avete bisogno per convincervi che si tratta di un fenomeno, senz’altro agli albori, ma che ha in sé un elemento fondamentale: chi ha avuto il coraggio di agire sul piano della riorganizzazione del lavoro (tra l’altro i dati dimostrano che anche a livello sindacale, in Italia, c’è un’apertura a questi concetti di flessibilizzazione organizzativa) verso un modello alternativo all’attuale, dove la persona gestisce meglio il proprio tempo ed è responsabilizzata sull’obiettivo e sul risultato, in questi casi il livello di produttività e il risultato economico è migliorato. Il livello di risposta alle variabili del mercato è migliore, l’accettazione dell’innovazione come sfida a cui rispondere in modo collaborativo, sta portando risultati inaspettati. E non è vero che esistono organizzazioni troppo complesse per queste forme di “lavoro intelligente”. Ogni realtà aziendale ha la propria strada, il proprio modello. Certamente stiamo assistendo alle prime forme, talvolta anche brutali, di smart working. Nel senso che non basta dare alle persone Smartphone e tablet; bisogna disegnare un nuovo modello organizzativo e di interazione con i sistemi aziendali. Lavorare anche sulle infrastrutture per garantire una flessibilità governata e finalizzata a un disegno di innovazione coordinato e strategico. Ma la strada della flessibilità organizzativa è segnata. Talmente segnata che, possiamo testimoniare, alcune aziende italiane di primaria rilevanza anche internazionale, sono così convinte che il proprio legacy organizzativo e culturale sia un freno insormontabile da superare agendo all’interno della propria organizzazione, che hanno deciso di creare “aziende satelliti” nelle quali si sperimentano modelli di lavoro assolutamente innovativi, destrutturati, alternativi e collaborativi, in cui la tecnologia è uno dei driver accanto a nuove regole di organizzazione distribuita in cui la piramide gerarchica è stata pressoché azzerata. E si procede per responsabilizzazioni individuali in forme di autogoverno rispetto agli obiettivi di innovazione fissati. Naturalmente queste forme sperimentali, che rappresentano spesso un costo per l’azienda, in realtà sono un bacino di nuovi modelli culturali a cui attingere per introdurli rapidamente nel corpus aziendale tradizionale, e spingono più velocemente che agendo sulle leve interne, al cambiamento dell’indentità complessiva di azienda.

Qual è lo scenario che ci attende? Se dovessimo essere onesti fino in fondo, dovremmo rispondere che in questa fase di cambiamento i modelli organizzativi, culturali ed economici sono in così profonda trasformazione che è davvero azzardato indicare un’unica strada evolutiva. Sul piano dello sviluppo organizzativo, però, le discussioni e le ipotesi di prospettiva fervono.
Recentissimo è uno studio, ad esempio, realizzato dal World Economic Forum, finalizzato a identificare le aspettative di una comunità, a livello mondiale, di 800 esperti di tecnologie Ict, allo scopo di indentificare i punti critici di cambiamento nella società, siano essi già in atto sia previsti per i prossimi vent’anni. L’obiettivo è analizzare gli impatti che una società sempre più software oriented potrà produrre sulle persone e sui sistemi produttivi, cambiamenti che migliorano ma anche che stravolgono i modelli sociali e gli stili di vita delle persone, per prepararle, cita il Report, a meglio capire e indirizzare questioni legate alla privacy, alla security e, non da ultimo, alla “job disruption”, un cambiamento quindi radicale nei criteri e nelle modalità consolidate di lavoro. Uno sguardo al futuro davvero interessante.
In termini di flessibiltà organizzativa, tra i punti di dibattito riportati nel Report ma oggetto anche di numerosi approfondimenti negli ultimi anni, si discute di Blockchain. Si tratta della struttura peer to peer della rete Bitcoin, la moneta elettronica creata nel 2009 da Satoshi Nakamoto, lo pseudonimo usato dall’inventore della criptovaluta. La struttura tecnologica del Bitcoin viene presa a riferimento per un ripensamento radicale dei modelli organizzativi futuri. Infatti, il Bitcoin, a differenza delle valute tradizionali, non fa uso di un ente centrale regolatore, ma si basa su un database distribuito tra i nodi della rete che tengono traccia delle transazioni, sfruttando tecniche di crittografia per gestire le fasi di generazione di nuova moneta e l’attribuzione di proprietà dei Bitcoin.
Il concetto tecnologico si trasferisce immediatamente su un disegno di iper-flessibilità e considerato come una delle prospettive organizzative di impresa e di società. La struttura peer-to-peer della rete Bitcoin, infatti, si fonda sulla mancanza di un ente centrale che rende impossibile per qualunque autorità, governativa o meno, bloccare la rete stessa, sequestrare bitcoin ai legittimi possessori. In sostanza, non è possibile procedere ad un controllo gerarchico e autoritario.

Tecnicamente, l’obiettivo del modello Blockchain è quello di arrivare alla completa sostituzione, in Internet, dei server su cui si basa oggi il nostro mondo on line. Attualmente gli attori tecnologici che governano e controllano il funzionamento della Rete, giocano una battaglia senza esclusione di colpi per il possesso dei dati che si riferiscono ai nostri profili e alle nostre navigazioni. Apple, Google, Amazon, Facebook, Twitter e tanti altri, rappresentano i punti di controllo e di governo di una struttura, Internet, solo teoricamente basata sul concetto di crescita collettiva, ma in realtà sempre più guidata e controllata da questi soggetti.
Con il modello Blockchain, la nostra “vita on line”, potrebbe teoricamente prescindere da questi intermediari perché la legittimità delle transazioni, della distribuzione delle informazioni, dei dati, dei servizi, è in capo e garantita dalla collettività e dai singoli individui e non da “snodi regolatori” che possono condizionare il modello evolutivo. Ad oggi siamo senz’altro allo stadio di “sistema concettuale” (anche se i Bitcoin hanno dimostrato che la disintermediazione bancaria in tema di valute è pericolosamente – per gli enti finanziari ed economici –  possibile). Ma è l’indicazione precisa, sul piano del management e dell’organizzazione di impresa, del valore di innovazione e di intelligenza collettiva che un soggetto a rete, con sempre meno autorità gerarchiche e di controllo, può generare. E’ il futuro, certo, ma il punto di partenza è sempre quello: flessibilità, flessibilità.

Stefano Uberti Foppa
Direttore Responsabile ZeroUno

Giornalista professionista dal 1989, inizia ad occuparsi di giornalismo nel settore informatico nel 1981, partecipando all'avvio della sede italiana del settimanale Computerworld. Nel 1987 passa al mensile ZeroUno di cui nel 1997 assume la direzione insieme a quella del settimanale PcWeek Italia. Opinion leader riconosciuto nel settore Ict in Italia, attualmente è direttore responsabile di ZeroUno edito da Ict&Strategy, società del Gruppo Digital360.

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