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Software di qualità e business: un’analisi di Hp

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Software di qualità e business: un’analisi di Hp

02 Apr 2008

di Giampiero Carli Ballola

Garantendo una rapida messa in produzione di applicazioni rispondenti ai bisogni del business, le soluzioni di quality & performance management consentono di mantenere il controllo sui costi dell’It accelerando nel contempo il time to market dei nuovi prodotti e servizi in grado di rendere l’impresa più competitiva

Dire che l’informatica sia strumento fondamentale di quasi ogni attività imprenditoriale può sembrare banale, ma non è che la verità: quasi nulla può essere ideato, costruito, consegnato e venduto senza che l’It non entri in gioco. La conseguenza è una sola: dalla solidità dell’It dipende la solidità del business. Stabilito questo assunto, vediamo cosa ciò significhi per le due figure manageriali dalle quali dipendono e l’It e il business, ossia il responsabile dei sistemi e servizi informativi, o come oggi si preferisce dire, Cio, e l’amministratore delegato, o Ceo. Due figure che oggi devono necessariamente estendere, ai fini di una collaborazione che sarà inevitabilmente sempre più stretta, le rispettive visioni e culture aziendali [e per comprendere meglio questa relazione rimandiamo alla nuova area inaugurata da ZeroUno, dedicata proprio a Ceo&Cio].

Focus su crescita e innovazione del business
Cominciamo dal vertice della piramide. Come esordisce Marco Becattini (nella foto), Country Manager Software di Hp: “Nell’agenda del Ceo vi sono due priorità: continuare a tenere sotto controllo i costi, perché il livello di competitività cresce e l’attenzione ai costi continua ad essere, seppure in modo meno stressante di qualche anno fa, in primo piano; e riprendere a badare alla crescita e all’innovazione del business”. Tra i mezzi cui il Ceo può ricorrere per riuscire a combinare sviluppo e riduzione dei costi, due hanno un impatto più immediato sui risultati. Uno è quello di aumentare, con fusioni e acquisizioni, il volume del business riducendone nel contempo i costi grazie ad economie di scala. E un’area dove queste economie sono più significative è proprio quella dell’It. Un secondo mezzo è accelerare l’innovazione riducendo il cosiddetto ‘time-to-market’. Per ridurre l’intervallo tra il concepimento di un prodotto o servizio e la sua offerta sul mercato occorre ottimizzare quella si può definire la ‘supply chain’ delle attività correlate, e poiché non vi è nulla che sia eseguito senza l’apporto dell’It, questa ottimizzazione passa per l’ottimizzazione di tutte le applicazioni coinvolte, che vanno dai diversi moduli dell’Erp alle applicazioni di Crm, di logistica, di analisi e così via. Nel caso dei servizi, poi, le applicazioni non sono coinvolte ma sono esse stesse il nuovo prodotto. Per una banca o un’agenzia di viaggi, il time to market di una nuova offerta coincide con il tempo di sviluppo, testing e messa in linea dell’applicazione che la supporta.
Che significa tutto ciò per il Cio? I suoi problemi sono, nell’ambito di sua competenza, gli stessi del Ceo: mantenere sotto controllo i costi dell’It e garantire che i servizi forniti realizzino, o quanto meno abilitino, le strategie di crescita del business. Secondo Becattini l’It manager si trova a combattere su più aree. “Una è quella di garantire le compliance aziendali ed extraziendali, che anche se non generano revenue immediate vanno rispettate. Perché talvolta portano benefici (si pensa alla riduzione degli accantonamenti attuabile tramite Basilea 2), e perché sono obblighi dai quali non si può derogare. Una seconda area è quella dell’automazione, che oltre a una maggior velocità di processo può garantire una diminuzione dei costi sia in termini di gestione del rischio sia di gestione delle persone”. Un aspetto, quest’ultimo, che in Italia, dove la relativa maggior rigidità del mercato del lavoro impone piani di riutilizzo delle risorse liberate, va studiato con attenzione. “L’automazione – prosegue Becattini – serve anche a spostare quel rapporto tra Opex e Capex [operative expenditure e capital expenditure, ndr] che vede la manutenzione assorbire il 70% delle risorse lasciando solo il 30% agli investimenti”.

Mantenere il controllo dell’intero processo
La sfida dell’automazione investe una funzione It che nella maggioranza dei casi è ancora organizzata ‘per silos’; ossia con strutture verticalizzate sulle diverse applicazioni aziendali: l’Erp è un ‘silo’ con il suo database, il suo centro d’implementazione e talvolta anche la sua piattaforma; il Crm un altro e così via per tutte le applicazioni sviluppate. “Non esiste – spiega Becattini – una catena di processo che metta in relazione, o con strumenti o con processi collegati agli strumenti, le attività di chi pensa all’It in termini strategici e di chi la deve gestire”. In altre parole, manca il modo di garantire un’unità d’intenti e di visione tra chi chiede un nuovo servizio applicativo, chi lo progetta, chi lo realizza e chi infine lo deve gestire. Se il processo di implementazione di una soluzione non è monitorato dall’inizio alla fine si possono perdere informazioni da un passaggio all’altro e se in fase d’esercizio sorgono dei problemi non si riesce a ricostruirne l’origine e la causa. Il risultato è che il Cio non solo non può garantire che il servizio fornito al business ne soddisfi le richieste, ma se non le soddisfa, non ha nemmeno gli strumenti per dimostrare che il lavoro è stato fatto in modo conforme alle richieste avanzate.

Ripensare il modello di sviluppo
In questo quadro, per così dire, organizzativo della ‘fabbrica del software’ si inserisce l’evoluzione stessa delle applicazioni business. Queste sono state sviluppate, in varia misura a seconda della ‘maturità’ dei diversi ambienti di appartenenza, in modo verticale e autoconsistente, con il proprio database, la propria anagrafica e così via. Con l’aumento del numero di applicazioni, ciò ha reso talmente complessa la gestione del parco applicativo da portare a quel nuovo modello di sviluppo che, passando per la separazione delle componenti comuni da quelle specifiche, ha creato gli shared services prima e la Soa poi. Una seconda evoluzione è quella che prevede una forma di controllo dell’aderenza ai requirement in qualche modo incorporata e automatizzata nel processo di sviluppo applicativo. Il testing si limita quindi alla verifica del funzionamento, e non della logica, del software, risultando molto più breve e accelerando il rilascio in produzione. Queste evoluzioni sono supportate e abilitate dagli strumenti di Quality e Performance Management, che accompagnano il processo di sviluppo e delivery dell’applicazione verificandone la rispondenza a tre parametri fondamentali: la funzionalità, cioè che faccia realmente ciò di cui il business ha bisogno; le prestazioni, cioè che una volta in produzione garantisca gli Sla concordati e che possa scalare per seguire la crescita del business; la sicurezza, cioè che sia testata contro tutte le minacce conosciute

Giampiero Carli Ballola
Giornalista

Giampiero Carli-Ballola, nato nel 1942 e giornalista specialista in tecnologia, collabora con ZeroUno dal 1988. Segue i processi di digitalizzazione del business con particolare attenzione ai data center e alle architetture infrastrutturali, alle applicazioni big data e analitiche, alle soluzioni per l’automazione delle industrie e ai sistemi di sicurezza.

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