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Il Crm: un ecosistema ‘vivente’ e tentacolare

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Il Crm: un ecosistema ‘vivente’ e tentacolare

21 Lug 2014

di Nicoletta Boldrini

Marketing, Vendite, Order Management e Customer Services rappresentano gli ‘organismi tentacolari’ di un Crm che deve essere costruito e governato sempre più come un ecosistema ‘vivente’, in continua evoluzione. Per l’area Vendite significa avere a disposizione nuove capacità di analisi, interazione e collaborazione per la customer acquisition.

Il modo di ‘fare impresa’ sta cambiando, si sta aprendo verso nuovi scenari collaborativi grazie a una maggior semplicità e velocità attraverso le quali instaurare interazioni con il mercato (clienti, partner, fornitori, ecc.). A questa ‘extended enterprise’ corrisponde, sul piano tecnologico, una ‘extended Ict’ come testimoniato dagli impatti che le tecnologie di derivazione consumer stanno generando all’interno dei Dipartimenti It aziendali. Una delle aree che certamente sta ‘subendo’ una radicale trasformazione è quella del Customer Relationship Management (Crm), non solo come tecnologia, ma nella sua accezione più ampia di strategia di business con impatti e ricadute su persone, processi, modelli di governance. Non a caso si parla spesso di Marketing Crm, Sales Crm, Order Management, Customer Services, Partner&Alliance Program, ecc. Benché queste sigle identifichino le tecnologie, è evidente che queste evolvono in risposta a un mercato dinamico dove il termine ‘cliente-customer’ risulta essere sempre più sfumato.

Tentacoli che si muovono ‘in cerchio’

Come evidenzia la società di analisi Forrester, le capacità di relazione e gestione del cliente stanno mutando e sempre più ‘dipendono’ (o meglio, sono abilitate) da nuovi strumenti di social engagement, Bpm, loyalty management, advanced customer data management, analytics, ecc.

Questo perché il vantaggio competitivo non si costruisce più ‘solamente’ con l’innovazione del sistema produttivo o del servizio reso alla clientela, ma si modella dinamicamente attraverso una nuova attenzione al cliente e una più efficace gestione delle relazioni ‘estese’ aziendali. Soprattutto quest’ultima, costituisce una parte integrante dei nuovi business model abilitati dalla digitalizzazione: dipendenti, fornitori, distributori, venditori e tutti gli altri soggetti che ‘ruotano’ attorno all’azienda devono muoversi sincronicamente verso il ‘cliente-utente’.

È evidente che un tale approccio richieda revisioni organizzative e di processo; da sola la tecnologia può fare ben poco se manca una cultura aziendale customer centrica.

Innanzitutto, dev’esserci la consapevolezza iniziale circa il ‘ruolo’ del Crm da non intendersi, come in passato, come sistema tecnologico deputato alla raccolta e all’elaborazione dei dati inerenti i ‘consumi’ della clientela, bensì come nuovo articolato modello relazionale. Un approccio di business, dunque, il cui obiettivo non è solamente la vendita di un bene o servizio ma lo sviluppo di una relazione proficua tra impresa e suoi interlocutori, ancor meglio se ‘interattiva’ e se l’azienda riesce a muoversi sul mercato in modo dinamico ‘ascoltando’, ‘dialogando’ e ‘collaborando’ con i propri utenti. Paul Greenberg, uno dei principali esperti in materia, parla di ‘filosofia del Crm’ intendendo per tale “una strategia di business (supportata da piattaforme tecnologiche, regole di business, processi e fattori sociali) finalizzata all’engagement del consumatore dal quale deve derivare un mutuo beneficio; il tutto all’interno di una conversazione collaborativa in un ambiente di business affidabile e trasparente”. Se riprendiamo poi il concetto di ‘relazioni estese’ è evidente che il mutuo beneficio non è ‘confinato’ al rapporto azienda-cliente ma è anch’esso esteso all’intero ecosistema aziendale del quale fanno parte dipendenti, collaboratori, fornitori, partner, ecc.

Cercando di ‘tradurre’ questo modello metodologico in scelte tecnologiche, l’evoluzione verso il concetto di ‘extended Crm’ quale approccio strategico al ‘cliente’, inteso come utente cui fornire servizi e soluzioni (potrebbe quindi essere un utente interno, un collaboratore esterno, un partner, un fornitore, ecc.), trova la sua corrispondenza tecnologica in quello che Forrester definisce l’ecosistema del nuovo Crm esteso (figura 1) i cui ‘tentacoli’ identificano le aree funzionali di business coinvolte (customer understanding, targeting, acquisition, retention che coinvolgono Marketing, Vendite e Customer Services), ma che si muovono in cerchio, in un continuo ciclo di interazione e collaborazione, abilitate da tecnologie che, come dicevano all’inizio, sono sempre più integrate e convergenti.   

La nuova ‘customer acquisition’

Figura 1: Ecosistema tecnologico dell’extended Crm
Fonte: Forrester

Dalla figura che illustra l’ecosistema del Crm appare evidente quanto le tecnologie abbiano un ruolo determinante nel delineare la stessa strategia aziendale: se da un lato, infatti, l’azienda è ‘chiamata’ a rivedere il proprio approccio metodologico al cliente, guardandolo sì da più prospettive, ma senza perdere mai di vista la sua unicità (il cliente è uno, anche se a ‘occuparsene’ sono funzioni di business diverse, e dev’esserci una vista unica su di esso), dall’altro deve intervenire anche sul fronte Ict affinché tale approccio possa essere adeguatamente supportato. Nell’articolo “Marketing Crm: serve un approccio ‘outside-in’” abbiamo analizzato le tecnologie specifiche per il Marketing; qui intendiamo fornire una overview delle tecnologie abilitanti la funzione Vendite, che in ottica extended Crm si trova a collaborare sempre più con il Marketing e il Customer Services.

È sempre Forrester a fornirci una panoramica tecnologica di queste soluzioni che, nell’ecosistema Crm, rappresentano il ‘tentacolo’ della ‘customer acquisition’. In questo gruppo troviamo le soluzioni che supportano le fasi di contatto con il cliente per sollecitarne l’interesse verso prodotti e servizi (selling), la configurazione di soluzioni (customizzazione), la trattativa e il fissaggio dei prezzi nonché la gestione degli ordini. Entrando ancor più nel dettaglio tecnologico, in questa categoria di soluzioni, rientrano sei differenti tipi di applicazioni:

1) sales force automation (Sfa): si tratta dell’applicazione forse più nota per la forza vendita il cui supporto va nella direzione dell’automazione e gestione delle funzioni di contact management, lead management, sales forecasting, territory management, sales performance management. Queste applicazioni possono anche sostenere programmi di incentivazione non solo per gestire i ‘compensi’ ai venditori che raggiungono i risultati, ma anche per supportare la collaborazione all'interno dei team di vendita e facilitare il lavoro e la vendita ‘di squadra’ (team-selling).

2) partner relationship management (Prm): tecnologie pensate per ottimizzare le opportunità di vendita e le attività di gestione degli ordini nelle aziende dove esistono strutture organizzative e programmi di canale. Le soluzioni supportano attività quali: partner recruitment and profi­ling; lead distribution and forecasting; ordini; promozioni o campagne marketing; formazione; joint business planning; vendite ‘collaborative’; reporting/partner performance analytics; gestione dei servizi professionali di supporto.

3) configure, price, and quote (Cpq): applicazioni a supporto delle funzioni Vendite e Canale per accelerare, attraverso meccanismi di automazione, i processi di quotazione e prezzo in modo da generare velocemente proposte commerciali e spingere il cliente a ordinare un prodotto o servizio. Permettono di automatizzare i processi di sales and product confi­guration, proposal con­figuration, cost estimation, program and contract management.

4) revenue and pricing management (Rpm): soluzioni per l’ottimizzazione e la gestione dei prezzi durante tutto il ciclo di vita del prodotto/servizio, incluse quindi le fasi di determinazione del prezzo inziale e le attività di promozione. Interessante, in quest’area, l’uso ormai massivo degli analytics, fondamentali per riuscire a determinare i prezzi e gestirne l’oscillazione in base ai reali andamenti dei mercati ecc.

5) contract life-cycle management (Clm): soluzioni pensate per la gestione del ciclo di vita dei contratti (redazione, negoziazione, amministrazione/gestione e rinnovo o chiusura), particolarmente utili in contesti aziendali sottoposti a rigide regolamentazioni e compliance (in questo caso è fondamentale l’integrazione con gli strumenti delle aree Legal e Finance). 

6) order management (Om): applicazioni specifiche per la gestione end-to-end dei processi di business ‘order-to-cash’, inclusi quindi il data entry degli ordini, il tracking, il ful­lfillment, la fatturazione e i resi. Analizzandone lo scenario d’uso, Forrester sottolinea come in questo caso le aziende siano alla ricerca di modi per ottimizzare i loro processi di gestione degli ordini, in modo che possano estendersi a tutto il Crm (vendita e assistenza). Le aziende ‘aspirano’ ad un più alto grado di ‘coerenza’ e coesione tra tutti i canali e le modalità che i clienti potrebbero utilizzare e preferire per ordinare prodotti e servizi, cercando al contempo di ottenere un quadro più chiaro e un controllo più efficace su tutto il ciclo di gestione degli ordini.

Nicoletta Boldrini

Giornalista

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