Servitization: cos’è e quali sono i vantaggi per le aziende

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Servitization: cos’è e quali sono i vantaggi per le aziende

Si tratta di un fenomeno in rapida diffusione guidato da quelle aziende che possono arricchire i propri prodotti di funzionalità “intelligenti” grazie all’integrazione di software e hardware innovativi. Nell’obiettivo di creare nuovi flussi di fatturato, sviluppare business disruptive, erogare servizi sempre più utili e personalizzati ai clienti. Va però prevista una parziale revisione dei processi aziendali, nonché l’esigenza di focalizzare organizzazione e competenze, come anche le architetture informative, sul concetto di “centralità del cliente”. Con investimenti adeguati e una vera capacità di change management

Pubblicato il 29 Dic 2022

di Stefano Uberti Foppa

Per comprendere cos’è la servitization si deve partire da una tendenza chiara ormai da qualche anno. Le imprese stanno rifocalizzando il proprio portfolio-prodotti con tecnologie software e hardware allo stato dell’arte. Stanno integrando funzionalità “smart” all’interno di prodotti fisici per creare nuovi servizi a valore aggiunto.

Con un’attività a due vie, l’analisi dei dati trasmessi dai prodotti, da un lato, e dall’altro, attraverso un ritorno di informazioni all’utente spesso in real time, è possibile una continua personalizzazione e la creazione di una nuova user experience. Vi sono però alcuni elementi critici da affrontare per rendere questa strategia strutturale al business. Tra questi una carenza di competenze, organizzazioni rigide e a silos, investimenti ancora inadeguati e un’incapacità culturale ed economica di portare fino in fondo il cambiamento.

Che cosa si intende per servitization

È quando, per struttura e utilizzo, alcuni prodotti “fisici” possono diventare “intelligenti” attraverso l’integrazione nativa di funzioni quali AI, machine learning, IoT, connessioni 5G, realtà aumentata e realtà virtuale. Ecco che in questi casi si sviluppa quella “next generation product” che consente di creare nuove modalità di fruizione del prodotto stesso.

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La servitization è quindi quel processo che si realizza attraverso una “softwarizzazione” per creare una nuova user experience di prodotto. L’obiettivo è generare nuovi fatturati, aumentare la longevità dei prodotti e crearsi, come impresa, un differenziale competitivo sul mercato.

Cos’è la green servitization

Il concetto di servitizzazione ha in sé un elemento di sostenibilità ambientale e green maggiore dei modelli tradizionali di produzione, in quanto consente di sviluppare sullo stesso prodotto economie di scala estendendo il business senza un impiego di risorse proporzionale. Si sfruttano in pratica le possibilità di costruire sullo stesso prodotto nuovi flussi di business attraverso la servitization. Questo è possibile grazie a un rapporto più stretto e continuativo con i propri clienti, generando anche opportunità di cross selling di prodotti e di servizi.

Inoltre, la maggiore efficienza dei prodotti, una manutenzione predittiva, l’allungamento della fruizione del prodotto da parte degli utenti attraverso lo sviluppo di nuovi servizi, rallenta potenzialmente la necessità di nuova produzione di beni e quindi di conseguente impatto ambientale. Da questa possibilità di una nuova eco-efficienza dei prodotti nasce il termine di Green Servitization.

I vantaggi dell’adozione di modelli di servitization

L’integrazione nei prodotti fisici di sensori, gateway di comunicazione embedded e cloud integrato che inoltrano di continuo alert e feedback, consente un monitoraggio costante sullo stato del prodotto, delle sue condizioni e di quelle dell’ambiente in cui esso opera.

Miglioramenti incrementali

Grazie a questa operatività automatizzata basata sullo scambio dei dati, è possibile per l’azienda effettuare miglioramenti incrementali del prodotto e/o nuovi sviluppi più coerenti alla domanda e meno esposti al rischio di rifiuto da parte del mercato.

Strategie diversificate

L’utilizzo massiccio di tecnologie di data analytics consente poi di pianificare interventi non solo nell’ottica di un’ottimizzazione delle performance del prodotto, grazie a una manutenzione predittiva, diagnostica continua per un miglioramento dei livelli di servizio e pianificazione degli interventi di riparazione, ma anche, e soprattutto, per avviare strategie diversificate di personalizzazioni non possibili con campagne marketing indiscriminate.

Aumenti di fatturato

Tutto ciò contribuisce allo sviluppo di un nuovo modello di business, con fatturati derivati dal servizio aggiuntivo all’utente. Inoltre, con il consenso di questi ultimi, i dati generati dai prodotti connessi possono essere inoltrati, in forma aggregata, anche a terze parti, generando un ulteriore canale di fatturato. Fino a una diversificazione radicale della proposta che vede l’intero prodotto proposto come servizio (as-a-service), in cui quest’ultimo viene pagato sulla base a consumo.

Capitalizzazione

Non ultimo, l’aspetto finanziario. Numerosi studi rilevano che le aziende che stanno intraprendendo una servitization registrano una capitalizzazione di mercato maggiore di quelle incentrate sul solo prodotto hardware. Poiché il market cap è un modo chiaro per gli investitori sia di definire la dimensione di un’azienda, sia per capire il parametro di rischio dell’investimento azionario, anche questo elemento contribuisce a una spinta forte verso la servitization.

Come implementare in azienda la servitization

Non esiste una ricetta universale di implementazione della servitization. Considerando la necessità di attivare processi di trasformazione complessi, ogni realtà considera i propri parametri (tempi, investimenti, competenze, prodotti e processi coinvolti) per intraprendere tale percorso. Tuttavia, vanno fissate alcune fasi fondamentali per la messa a punto di una strategia complessiva di intelligent trasformation finalizzata alla servitizzazione.

Strategia

Serve quindi partire da una chiara Definizione di strategia, in cui vengono focalizzate tutte le componenti coinvolte: tempi di trasformazione, investimenti necessari attraverso business plan, individuazione delle tipologie di prodotti coinvolti e tipologie di servizi da integrare.

Organizzazione

Strettamente legata a questa prima fase è fondamentale la dimensione Organizzativa, che focalizzi lo sviluppo e/o l’acquisizione degli skill necessari unitamente alla messa a punto di una forte governance progettuale.

Disegno

Sempre legata alle competenze serve quindi una capacità di Disegno dei nuovi intelligent product con un focus sull’architettura tecnologica (che deve garantire criteri di flessibilità e di security molto marcati) e di analytics necessarie a supporto dello sviluppo.

Test

Va poi considerata una fase di Scale, in cui vanno messe a punto fasi di testing continue e rapide, con ruoli e competenze specifici a questo scopo.

Evoluzione

Infine, per rendere strutturale un ciclo continuo necessario per la creazione di nuovi prodotti serve definire una fase Evolutiva, in cui l’analisi dei dati di utilizzo e di performance del prodotto svolge un ruolo centrale per l’aggiornamento e l’ideazione di futuri prodotti intelligenti.

L’Agile come punto di riferimento

L’organizzazione, sia quella più vicina al business sia quella relativa agli elementi infrastrutturali dei sistemi informativi, deve essere flessibile al variare delle esigenze e degli obiettivi di business. Il riferimento è alla metodologia Agile.

Nata in ambito IT per sviluppare applicazioni, si basa su una struttura di persone contenuta nel numero in rapporto al progetto, con competenze diversificate e con un’elevata interazione e coinvolgimento con gli utenti che dovranno poi utilizzare l’applicazione in via di sviluppo. Questa impostazione, negli anni, è diventata un modello di trasformazione digitale per quelle aziende orientate all’innovazione, applicando questi principi ai diversi progetti di business.

Le principali sfide delle aziende che passano alla servitization

Per rendere efficace e rilevante sotto il profilo del business questi processi di servitization serve mettere al centro del disegno organizzativo e dell’architettura tecnologica il cliente. L’obiettivo è creare nuove forme di “customer experience – CX” che vadano al di là del semplice acquisto di prodotto.

“Mettere il cliente al centro”, al di là dello slogan, significa disegnare nuovi metodi di lavoro “Agile” con una revisione, laddove serva, dei modelli operativi, dei ruoli e delle competenze finalizzati alla flessibilità continua. Vanno inoltre orientati alla logica di “servizio al cliente finale” gli elementi tecnologici, cioè le architetture, i sistemi di gestione e di analisi dei dati, le applicazion. Tutti questi devono essere distribuiti in modo pervasivo nell’infrastruttura informativa.

È necessario un approccio allo sviluppo progettuale che privilegi una modalità sperimentale fatta di pochi progetti da testare bene sul mercato prima di “scalarli” a una dimensione maggiore. In pratica “pensare in grande, pianificare in modo completo, partire in piccolo, scalare poi velocemente, pensare sempre all’evoluzione”.

Le competenze necessarie

La necessità di poter integrare nei prodotti in modo nativo delle funzioni software e di connettività riguardanti tecnologie di punta (e non sempre consolidate a livello di standard) come IoT, analytics, AI/ML, apre uno dei fronti più critici di questo processo di softwarizzazione: quello relativo alla difficoltà di reperire competenze diversificate e di alto livello, da armonizzare nei processi di assemblaggio dei nuovi prodotti.

Uno dei temi più complessi riguarda infatti la capacità di aggiungere a una base di codice legacy conosciuta e strutturata, funzionalità software di nuove tecnologie in continua evoluzione, mantenendo al contempo una governance e una maintenance efficace. Servono inoltre competenze sul fronte della data analysis ma anche, più sfumate e articolate, su quello della relazione con il cliente. Necessarie competenze anche sotto il profilo della compliance, con normative che servono a regolamentare l’utilizzo di questi “nuovi” prodotti in conformità con aspetti di privacy e sicurezza.

Serviranno quindi investimenti sia sul fronte del re-skilling e up-skilling delle competenze disponibili, sia per sviluppare un sistema-rete di competenze con partner esterni (università, consorzi industriali, startup) per accelerare il time-to-market dei prodotti sfruttando competenze già formate, agilità di processo, risparmio di costi.

Il budget

Infine, tra le sfide da affrontare, non si deve dimenticare certamente il budget. È spesso esiguo per quei progetti di sperimentazione, tipo quelli della servitization, dove il risultato finale è incerto. E dove tale risultato arriva solo al termine di un processo di ricerca e sperimentazione di cui non si riesce a prevedere, fin dalle fasi iniziali, il successo.

Una scarsa disponibilità di budget si può trasferire in un approccio troppo prudenziale per raggiungere evidenze e risultati di una vera software transformation del proprio modello di business.

Chi è il manager della servitization

Una o più persone devono possedere quell’insieme di competenze necessarie a guidare il processo di trasformazione digitale e organizzativa legate alla servitization. Il manager è una o più figure che devono saper gestire, analizzare i dati, una sorta di data scientist che lavori in team con figure più orientate alla comprensione delle necessità di nuovi servizi da erogare al cliente. Figure con capacità di creare nuovi contenuti e soluzioni innovative per “vestire” il prodotto e ricavare, dall’analisi dei dati, nuove opportunità di sviluppo.

Senza ignorare quei “soft skills” che dovrebbero ormai essere bagaglio culturale di ogni CIO ed Executive IT quali la capacità di comunicare, di coinvolgere, di motivare un lavoro di team all’interno dell’ecosistema dedicato alla servitization, sia interno all’azienda sia nei partner esterni, con un costante orientamento ai risultati.

Come accennato sopra, essendo coinvolti numerosi ambiti nei processi di servitization, serviranno competenze di cybersecurity, data management e data analysis, competenze di IT governance e project management e in generale una buona mediazione tra skill tecnologici e capacità di leggere trend socio-culturali e di consumo, interpretare le informazioni e avere una buona visione di business.

Pressoché impossibile trovare tutte queste competenze in un’unica persona, servirà costruire un team che possa operare trasversalmente nelle varie unit e agire da catalizzatore nello sviluppo di progetti di servitization.

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Stefano Uberti Foppa

Digital innovation influencer

Giornalista professionista dal 1989, inizia ad occuparsi di giornalismo nel settore informatico nel 1981, partecipando all'avvio della sede italiana del settimanale Computerworld. Nel 1987 passa al mensile ZeroUno di cui nel 1997 assume la direzione insieme a quella del settimanale PcWeek Italia. Opinion leader riconosciuto nel settore Ict in Italia, è stato direttore responsabile di ZeroUno edito da Ict&Strategy, società del Gruppo Digital360, fino al febbraio 2019. Oggi è una delle principali firme del magazine.

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