Adp Italia: serve un ponte fra Hr e Cfo

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Adp Italia: serve un ponte fra Hr e Cfo

Il Ceo deve poter contare su sinergie, collaborazione e condivisione tra Hr e Cfo, che diventano suoi “business partner” nel definire e governare lo sviluppo del business.

27 Apr 2012

di Rinaldo Marcandalli

A due anni  dall’acquisizione di Byte, società italiana specializzata in soluzioni e servizi di gestione e amministrazione delle risorse umane, Adp Italia ha organizzato l’Executive Meeting 2011 il cui tema è stato: “Cfo e Hr, le ragioni di un incontro”.

A un’ottantina di Executive tra responsabili risorse umane (Hr) e responsabili finanziari (Cfo) di importanti realtà italiane, Roberto Gamerro (nella foto), Ceo di Adp Italia pone a bruciapelo la domanda: “Il rapporto tra le funzioni  Hr e Cfo è ‘per definizione’  conflittuale, posto che l’una gestisce risorse pregiate da acquisire e trattenere e l’altra deve tenere i costi sotto controllo?”. Ovvio che no: serve un dialogo, e non conflittuale ma vitale. “In un piano strategico di sviluppo business i manager coinvolti non saranno tanto gli operativi che dovranno eseguire, quanto un bipolo attorno a due strutture, finanziaria e personale”, osserva Gamerro. Il Ceo-Imprenditore non può che vedere Cfo e Hr come “Business Partner” nel “definire i piani per governare le operazioni future: vuole la loro “visione/sogno” specifica che, lato Hr, garantisca relazioni, mitighi conflitti, fornisca intelligence  protetta e, lato Cfo, certifichi la sostenibilità con numeri solidi e congrui”.

Gamerro poi aggiunge: “l’integrità dei dati è tutto, e i dati errati sono la causa di insuccesso di un piano, ancor più di una visione di mercato carente, prodotti non concorrenziali o insoddisfazione dei clienti”.

Hr e Cfo devono sviluppare “ponti”, sostiene Riccardo Donelli, Associate Partner, People and Change Leader di un team Risorse Umane di Price Waterhouse Consulting (PwC). E ne articola il perché e il come. “La funzione Hr – dice – ha costi di esercizio attorno allo 0,3% del budget aziendale, ma nello stato patrimoniale il capitale umano è tra il 20 e il 50%: è la prima o la seconda voce; una leva primaria per le performance bottom line; un asset imprescindibile (ma dinamico) per il piano strategico. Secondo alcune nostre indagini, ben l’83% dei Ceo pianifica di modificare le strategie di gestione dei talenti nel 2012 (fonte: 14a Survey PwC); l’82% dei Ceo è impegnato a promuovere una forza lavoro skillata (il 42% lo è “molto”); il 71% è impegnato a mantenere  in salute l’investimento (il 34% lo è “molto”). Insomma per il Ceo il costo della forza lavoro è un investimento in capitale umano, il cui valore va mantenuto con ritorni nel tempo, in un piano Hr con “concurrence” finanziaria del Cfo”.  

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Il rapporto “The hidden reality of payroll and Hr administrative costs”, condotto da PwC per conto Adp, su queste tematiche e in particolare del rapporto Hr-Cfo parla di tre “ponti” possibili su cui le aziende potrebbero meglio focalizzare la loro attenzione.

Primo è cercare di portare l’attenzione alle componenti di costo non evidenti o nascoste (i costi indiretti del lavoro).

Il secondo sono gli analytics specifici della forza lavoro, che indicano come va compreso, gestito e orientato il modo con cui le risorse umane influenzano i risultati del business.

Il terzo ponte è il piano strategico delle persone (Psp), parte integrante del piano strategico di business. Il Psp definisce le “caratteristiche future della forza lavoro” e di conseguenza una “strategia della sua evoluzione”; quest’ultima sfocia in un Psp Action Plan che identifica le esigenze di risorse umane, in termini qualitativi, quantitativi e temporali; e nel tempo il Psp Action Plan finisce per articolarsi in un piano di talent management. Tutti sottopiani del Psp che la direzione Hr costruisce e il Cfo supporta finanziariamente.

Rinaldo Marcandalli

Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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