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Adp Italia: serve un ponte fra Hr e Cfo

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Adp Italia: serve un ponte fra Hr e Cfo

Il Ceo deve poter contare su sinergie, collaborazione e condivisione tra Hr e Cfo, che diventano suoi “business partner” nel definire e governare lo sviluppo del business.

27 Apr 2012

di Rinaldo Marcandalli

A due anni  dall’acquisizione di Byte, società italiana specializzata in soluzioni e servizi di gestione e amministrazione delle risorse umane, Adp Italia ha organizzato l’Executive Meeting 2011 il cui tema è stato: “Cfo e Hr, le ragioni di un incontro”.

A un’ottantina di Executive tra responsabili risorse umane (Hr) e responsabili finanziari (Cfo) di importanti realtà italiane, Roberto Gamerro (nella foto), Ceo di Adp Italia pone a bruciapelo la domanda: “Il rapporto tra le funzioni  Hr e Cfo è ‘per definizione’  conflittuale, posto che l’una gestisce risorse pregiate da acquisire e trattenere e l’altra deve tenere i costi sotto controllo?”. Ovvio che no: serve un dialogo, e non conflittuale ma vitale. “In un piano strategico di sviluppo business i manager coinvolti non saranno tanto gli operativi che dovranno eseguire, quanto un bipolo attorno a due strutture, finanziaria e personale”, osserva Gamerro. Il Ceo-Imprenditore non può che vedere Cfo e Hr come “Business Partner” nel “definire i piani per governare le operazioni future: vuole la loro “visione/sogno” specifica che, lato Hr, garantisca relazioni, mitighi conflitti, fornisca intelligence  protetta e, lato Cfo, certifichi la sostenibilità con numeri solidi e congrui”.

Gamerro poi aggiunge: “l’integrità dei dati è tutto, e i dati errati sono la causa di insuccesso di un piano, ancor più di una visione di mercato carente, prodotti non concorrenziali o insoddisfazione dei clienti”.

Hr e Cfo devono sviluppare “ponti”, sostiene Riccardo Donelli, Associate Partner, People and Change Leader di un team Risorse Umane di Price Waterhouse Consulting (PwC). E ne articola il perché e il come. “La funzione Hr – dice – ha costi di esercizio attorno allo 0,3% del budget aziendale, ma nello stato patrimoniale il capitale umano è tra il 20 e il 50%: è la prima o la seconda voce; una leva primaria per le performance bottom line; un asset imprescindibile (ma dinamico) per il piano strategico. Secondo alcune nostre indagini, ben l’83% dei Ceo pianifica di modificare le strategie di gestione dei talenti nel 2012 (fonte: 14a Survey PwC); l’82% dei Ceo è impegnato a promuovere una forza lavoro skillata (il 42% lo è “molto”); il 71% è impegnato a mantenere  in salute l’investimento (il 34% lo è “molto”). Insomma per il Ceo il costo della forza lavoro è un investimento in capitale umano, il cui valore va mantenuto con ritorni nel tempo, in un piano Hr con “concurrence” finanziaria del Cfo”.  

Il rapporto “The hidden reality of payroll and Hr administrative costs”, condotto da PwC per conto Adp, su queste tematiche e in particolare del rapporto Hr-Cfo parla di tre “ponti” possibili su cui le aziende potrebbero meglio focalizzare la loro attenzione.

Primo è cercare di portare l’attenzione alle componenti di costo non evidenti o nascoste (i costi indiretti del lavoro).

Il secondo sono gli analytics specifici della forza lavoro, che indicano come va compreso, gestito e orientato il modo con cui le risorse umane influenzano i risultati del business.

Il terzo ponte è il piano strategico delle persone (Psp), parte integrante del piano strategico di business. Il Psp definisce le “caratteristiche future della forza lavoro” e di conseguenza una “strategia della sua evoluzione”; quest’ultima sfocia in un Psp Action Plan che identifica le esigenze di risorse umane, in termini qualitativi, quantitativi e temporali; e nel tempo il Psp Action Plan finisce per articolarsi in un piano di talent management. Tutti sottopiani del Psp che la direzione Hr costruisce e il Cfo supporta finanziariamente.

Rinaldo Marcandalli

Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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