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Le anime “contraddittorie” che i Cio di successo sanno conciliare

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Le anime “contraddittorie” che i Cio di successo sanno conciliare

19 Gen 2010

di Rinaldo Marcandalli

Il profilo comportamentale emergente per i Cio “ad alta crescita aziendale” è fortemente indicativo della direzione verso la quale si va riconfigurando lo sfaccettato ruolo del Cio nel suo insieme. Ibm la chiama la “Nuova voce del Cio”. A noi appare come l’intelligenza collettiva dei Cio stessi, i più credibili alla fine, in quanto addetti ai lavori, nel percepire come la loro professione si stia trasformando

L’Istituto di Business Value di Ibm Global Business Services “analizza problematiche critiche, di settore o cross-industry, e sviluppa approfondimenti strategici basati sui fatti, di interesse per business executive di livello C”. Così, dopo il trittico dei Ceo Survey (2004, 2006, 2008), ecco l’Istituto Ibm sfornare il Global Cio Study (www.ibm.com/services/it/cio/ciostudy), esito di un programma di interviste condotte nella primavera 2009 (un’ora di faccia a faccia con ciascuno dei 2598 Cio intervistati) in 78 Paesi, 19 segmenti d’industria e organizzazioni di ogni dimensione. Lo studio descrive la multiforme attività dei Cio come aggregabile attorno a tre focalizzazioni: attuare concretamente l’innovazione, far crescere il ritorno dell’investimento dell’It, espandere l’impatto del business sull’It. E su ciascuno di questi tre piani identifica una coppia di profili decisamente fra loro antitetici, ma che il Cio di successo  riesce in qualche modo a impersonare coniugati: il Cio deve essere “contemporaneamente” Visionario e Pragmatico, per rendere “concreta” l’innovazione; Creatore di valore e Riduttore dei costi, per far crescere il Roi dell’It; e Business leader e It Manager, per promuovere nuove iniziative di business in stretta collaborazione con i Business executive, garantendo nel contempo una superiore performance It. Il tutto si configura come una gigantesca operazione di autoanalisi collettiva, condotta da una regia in grado poi di corredare le sintesi proposte con un’attenta lettura dei dati raccolti, e quindi di distillare quali pratiche risultino utili a potenziare ciascuno dei sei profili. Quasi fosse possibile far coesistere ai massimi livelli queste sei anime, e non fosse già di per sè arduo cercare un loro contemperamento. Lo riconoscono in coro gli intervistati, con una consapevolezza generale ben riassunta dalla battuta di un Cio del settore Elettronico: “Nell’It non siamo  maghi, ma siamo certo giocolieri”. 
È come se lo studio avesse organizzato migliaia di “voci” di Cio, consci di operare in un contesto in continuo cambiamento: non a caso titola “La nuova voce del Cio”.

Crescita del profitto aziendale come benchmark
Le risposte sono raggruppate in tre gruppi di controllo in funzione della crescita del profitto aziendale lordo nel triennio 2004-2007, raffrontato alle aziende dello stesso settore. I gruppi di crescita alta, media o bassa cross-industry così formati danno una misura empirica dell’efficacia delle azioni dei Cio (in base al ragionevole presupposto che l’It sia un motore se non “il” motore della crescita), un riscontro su “cosa funziona” in pratica. Lo studio offre un approccio strutturato per identificare dove serve aumentare l’attenzione e quale strada seguire. Per concisione, i Cio di aziende con alta crescita del Profit before tax (Pbt)  sono i “Cio ad alta crescita”, mentre “Cio a bassa crescita” sono quelli di aziende con bassa crescita del Pbt.
Il campione rilevato è rappresentativo delle diverse geografie, dei vari settori d’industria e delle differenti dimensioni organizzative (figura 1). Il maggior peso relativo risulta quello di un’azienda di distribuzione di medie dimensioni in Europa occidentale. 

Figura 1: La distribuzione geografica, per settore d’industria e per dimensione organizzativa del campione. (Fonte: The New Voice of the Cio – Ibm Global Cio Study, 2009)
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Il Cio oggi: tre paia di profili “antitetici”
Impressionante il 55% del tempo del Cio speso in attività che promuovono l’innovazione. Dice che il suo budget sarà anche inchiodato da un 80% di costi operativi, ma il 55% per cento della sua mente è chiamato a lavorare sul 20% su cui fare nuovi investimenti, o in genere su attività come impostare strategie, generare accettazione di piani innovativi, abilitare flessibilità con nuove tecnologie, gestire e risolvere problemi business, non solo It. Il rovescio della medaglia è che solo il 45% della sua mente può dedicarsi a gestire l’ambiente in produzione, con attività atte a ridurre i costi It, mitigare i rischi d’impresa, abbattere i costi business con la leva dell’automazione. Da questa asimmetria nascono le contraddizioni insite nel ruolo del Cio come organizzativamente visto oggi. Emerge  infatti “universale” il riconoscimento che “troppo spesso gli obiettivi più importanti sembrano collidere: come introdurre nuovi servizi evitando discontinuità in quelli in essere? Come bilanciare le attività per influenzare la strategia di business con l’esigenza di un supporto It di assoluta eccellenza?”.

Figura 2: Il ruolo odierno del Cio è decomponibile su tre piani: concretizzare l’innovazione, aumentare il Roi dell’It ed espander l’impatto del business sull’It. Fonte: The New Voice of the Cio – Ibm Global Cio Study, 2009)
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Un secondo esito dell’indagine è che il ruolo odierno del Cio è decomponibile su tre piani, (figura 2): concretizzare l’innovazione, aumentare il Ritorno dell’investimento (Roi) dell’It ed espandere l’impatto del business sull’It. E individua un dualismo di profili antitetici su ciascun piano, rilevando però come i Cio di successo (quelli ad alta crescita) riescano a contemperarli, rendendo complementare ciò che appare contraddittorio: integrati, il perspicace Visionario e l’abile Pragmatico rendono concreta l’innovazione; il sapiente Creatore di valore e l’inflessibile Riduttore dei costi, fanno crescere il Roi dell’It; e il Business leader collaborativo e l’entusiasmante It Manager dominano la business technology che serve al business (ancora figura 2).
Dal raffronto delle interviste con il benchmark della crescita del Pbt, lo studio deduce delle linee guida utili per configurare al proprio contesto il mix di profili “antitetici”. Serve in sostanza un “bilanciamento giornaliero, mirato su ogni singola coppia di profili”. La premessa, ovvia ma realistica, è che “molti fattori impattano l’enfasi da mettere su ogni singolo profilo: condizioni macroeconomiche e regionali, forze specifiche di settore, caratteristiche organizzative, gli skill e le aspirazioni dello stesso Cio. Cio di grande esperienza hanno riconosciuto di sentirsi forti solo in uno o due profili. Ma ogni coppia di profili richiede almeno un adeguato grado di attenzione”.

Figura 3: I migliori risultati innovativi vengono integrando business e tecnologia. Fonte: The New Voice of the Cio – Ibm Global Cio Study, 2009)
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Rendere concreta l’innovazione
L’innovazione non basta pianificarla, serve una fondazione che la realizzi. Così l’obbiettivo della prima coppia di profili è immaginare e realizzare l’innovazione. Il Visionario perspicace aiuta il business ad esplorare come la tecnologia può promuovere innovazione, individua iniziative leading edge promettenti per la crescita e la profittabilità aziendale. Il Pragmatico abile rende possibile dar attuazione ai piani innovativi, tiene d’occhio la realtà business, e spinge la produttività delle soluzioni It correnti, per aumentare tempo e budget dedicabili all’innovazione. I Cio Visionari sono membri attivi del senior management team responsabile delle strategie aziendali ed esercitano una vasta influenza a livello organizzativo. Lo sono i Cio ad alta crescita, nel 64% dei casi (contro il 33% dei Cio a bassa crescita); “integrano business ed It per innovare” su tutto il fronte dell’organizzazione il 94% più sovente dei Cio a bassa crescita (figura 3); dedicano il 20% del loro tempo per generare accoglienza ai piani innovativi (stesso tempo degli altri gruppi, ma con attività di miglior qualità, come la co-creazione di innovazione col business).

Figura 4: Il contributo dei Cio non si limita all’It. (Fonte: The New Voice of the Cio – Ibm Global Cio Study, 2009)
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L’innovazione perseguita dai Cio (tutti i Gruppi) non è limitata alle soluzioni It, (figura 4). Alla domanda “A quale tipo di piani vi orientate per aumentare la competitività?”, l’83% ha risposto che punta a business intelligence e analitici. Ma altre risposte come Risk management e compliance, Collaborazione con clienti e partner, e Business Process Management non sono limitate a soluzioni It.
Il profilo Pragmatico facilita l’innovazione, una caratteristica che i Cio ad alta crescita possiedono in misura maggiore rispetto a quelli a bassa crescita: il 56% di loro usa servizi business o It di terze parti (rispetto al 46% dei Cio a bassa crescita), consentendo all’azienda di concentrarsi su core business o iniziative più strategiche; e i Cio ad alta crescita spendono, sempre rispetto a quelli a bassa crescita, l’87% in più in nuove iniziative tecnologiche e di business per abilitare la visione corporate, e il 74% in meno nella fornitura di servizi tecnologici core.  
E sempre il Cio Pragmatico aumenta la produttività prioritizzando il rafforzamento della comunicazione interna, coi partner e coi clienti. L’enfasi sulla collaborazione è più evidente fra i Cio ad alta crescita, che usano tecnologie di collaborazione e partnership per l’It il 60% più spesso, e per l’intera organizzazione l’86% più spesso dei Cio a bassa crescita.
In definitiva, le linee guida per configurare al proprio contesto la prima coppia di profili e renderli complementari sono: per il Visionario, portare avanti l’integrazione tra business e tecnologia, spingere l’innovazione, estendere l’influenza del Cio nel business e nella strategia; e per il Pragmatico, abilitare la visione olistica, facilitare a livello aziendale collaborazione e concentrazione sulle competenze core.   

Alzare il Roi dell’It
L’obbiettivo centrale della seconda coppia di profili è realizzare un ritorno più alto dall’investimento in It: usare l’It per produrre maggior valore lato business e contemporaneamente minori costi e maggior efficienza lato It. Un sapiente Creatore di valore individua le soluzioni di maggior valore comprendendo a fondo i bisogni del cliente, e aiutando clienti ed organizzazione a trarre profitto dall’informazione (come i dati vengono letti  e usati). La sua controparte, l’inesauribile Riduttore di costi, ha un continuo focus sulla gestione dei budget e dei processi con l’obbiettivo di eliminare o ridurre costi.
I Cio Creatori di valore diventano tali lavorando a contatto col business per realizzare esperienze clienti vincenti. E questo valore, sia per clienti che per la stessa azienda, lo estraggono sfruttando appieno informazione e dati critici, in particolare consentendo al business di districarsi nella montagna di informazione in perenne crescita per trovare quella cruciale o utile. Lo studio ha trovato che i Cio ad alta crescita confezionano proattivamente dati in informazione utile a decidere (actionable) il 61% più spesso dei Cio a bassa crescita (figura  5).

Figura 5: I "creatori di valore" fanno leva sull’informazione utile a decidere. (Fonte: The New Voice of the Cio – Ibm Global Cio Study, 2009)
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Sempre i Creatori di valore fondano il modello di business su collaborazione e interazione coi clienti. Il valore lo costruiscono fungendo da esperti interpreti delle esigenze del cliente. I Cio ad alta crescita (il 55% più sovente dei Cio a bassa crescita) ritengono che nei prossimi cinque anni i clienti finali si aspettino livelli molto più elevati di interazione trasparente e di integrazione con la propria azienda; e che l’organizzazione debba rispondere in modo collaborativo, cercando l’input “diretto” del cliente (il 24% più sovente dei Cio a bassa crescita).
I Cio Riduttori di costi si muovono per ridurre i costi ovunque possibile, scrutinando il budget per eliminare il superfluo e cercando “ogni e qualsiasi opportunità” per semplificare, anche se “le pressioni sul budget portano parecchi problemi al tavolo”. Tutti e tre i gruppi di controllo investono il 14% del loro tempo a rimuovere costi dall’ambiente tecnologico, l’equivalente di 9 ore su una settimana lavorativa di 60.
L’altra scommessa dei Riduttori di costi è puntare ad un’organizzazione tecnologica (infrastrutture e processi) centralizzata, che abilita l’ottimizzazione di servizi condivisi e quindi economie di scala. È quanto si attende a cinque anni il 75% dei Cio in tutti i gruppi di controllo, ma con i Cio ad alta crescita più consapevoli degli altri che la chiave di volta per tagliare i costi è la standardizzazione. A cinque anni, il 22% in più di Cio ad alta crescita punta a realizzare processi di business completamente standardizzati e a basso costo, costruendo un servizio su una combinazione di semplici processi ripetibili e magari automatizzabili (figura  6).

Figura 6: I Cio "tagliatori di costo" hanno come obiettivo la standardizzazione. (Fonte: The New Voice of the Cio – Ibm Global Cio Study, 2009)
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Quindi le linee guida per configurare nel proprio contesto la seconda coppia di profili e renderli complementari sono in sintesi: per il Creatore di valore far “cantare” i dati, cercare una relazione diretta con il cliente finale, favorire integrazione trasparenza; e per il Riduttore di costi, standardizzare per economizzare, centralizzare l’infrastruttura puntando ad economie di scala, tener sempre alta la priorità della riduzione dei costi.   

Espandere l’impatto business sull’It
Rafforzare i legami con il business ed estendere l’impatto dell’It sul business costituisce il punto d’arrivo del bilanciamento della terza coppia di profili. Come Business leader collaborativo serve capire a fondo il core business aziendale e costruire forti partnership interne ed esterne. Come It manager entusiasmante occorre motivare l’organizzazione It, promuoverne gli skill, erogare performance It superiori.  
I Cio sono Business leader quando agiscono da partner degli altri executive C-level e promuovono nuove iniziative di business o shift culturali. I Cio ad alta crescita valutano “alto o molto alto” il contributo della tecnologia al business il 47% più spesso dei Cio a bassa crescita; e soprattutto sono ingaggiati quali membri del senior management team nel creare, presentare e decidere le strategie di business, rispettivamente il 21%, il 25% e il 35% più sovente dei Cio a bassa crescita.

Figura 7: I Cio "Business leader" influenzano i modelli di business futuri. (Fonte: The New Voice of the Cio – Ibm Global Cio Study, 2009)
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Non solo, i Cio Business leader sono fra i fautori della differenziazione nei modelli di business: a cinque anni i Cio ad alta crescita  lo sono per un 29% in più dei Cio a bassa crescita; e influenzano la creazione di futuri business model, per un 15% in più dei Cio a bassa crescita (figura 7). Di più, i Cio Business leader si rendono conto che la tecnologia è uno strumento su cui far leva per facilitare il rapido assorbimento di cambiamenti al modello di business.
I Cio It Manager sono dei consumati esperti di It e creano un ambiente di lavoro che favorisce la crescita professionale del personale It, dalla formazione di skill It, alla nuova priorità di un maggiore acume business, alla loro concentrazione in centri di eccellenza per l’innovazione business e tecnologica. Quest’ultima esigenza è sentita dai Cio ad alta crescita il 69% in più dei Cio a bassa crescita. 
E il profilo It Manager sente la priorità di estrarre e preservare dati critici per il business. I Cio ad alta crescita garantiscono meglio accesso al dato e qualità di accesso: i loro dati sono prontamente disponibili all’utente per un 31% in più dei Cio a bassa crescita (anche se, in negativo, non più di due terzi ne è certo); e contano che i dati siano affidabili e sicuri per un 23% in più dei Cio a bassa crescita (ben un terzo dei quali non ci giura). Nello specifico poi, la percezione di sicurezza supera quella di affidabilità del dato, “indicativamente in un rapporto 5 a 3 (5 massimo e 1 minimo)”.
E per configurare nel proprio contesto la terza coppia di profili e renderli complementari, le line guida suggerite sono: per il Business leader conoscere il core business, farsi coinvolgere da executive business in progetti non It, presentare e misurare l’It in termini business; e per l’It manager, ispirato ed enusiasta, coltivare i talenti It, concentrare le forze sugli impegni presi nei servizi It, e dedicare ad accuratezza, disponibilità ed integrazione del dato altrettanta attenzione che alla sua sicurezza.   

Figura 8: Le sorprendenti differenze tra i profili dei Cio ad alta, media e bassa crescita. (Fonte: The New Voice of the Cio – Ibm Global Cio Study, 2009)
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Il “nuovo” mix di profili dei Cio
Contrastando le tre coppie di profili in un unico diagramma a ragnatela per i tre gruppi di controllo (Cio ad alta, media e bassa crescita), salta all’occhio che il presidio dei vari profili è “diverso e nuovo” Cio ad alta crescita. Nella figura 8, in una scala da 0 a 10 per ciascun profilo, le risposte effettive sono state fra 3 e 7. I Cio a bassa crescita si concentrano sul profilo dell’It Manager, ma alla fine a spese dell’attenzione agli altri cinque profili. I Cio a media crescita mostrano un’enfasi ben bilanciata su tutti i profili, anche se a un livello medio.
I Cio ad alta crescita, invece, usano un approccio bilanciato, magari un po’ a scapito di alcuni aspetti dell’It Manager, ma con tre picchi per i profili di Visionario, Business leader e Pragmatico, che segnalano forte enfasi su cambiamento innovativo, collaborazione con i business executive e concretezza nell’innovazione.
Sono scelte diverse dagli altri gruppi, che segnalano in quale direzione si va riconfigurando lo sfaccettato ruolo del Cio nel suo insieme, secondo quella che Ibm chiama la “Nuova voce del Cio”. Che a noi appare come l’intelligenza collettiva dei Cio stessi, i più credibili alla fine in quanto addetti ai lavori, nel percepire come la loro professione si stia trasformando.

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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