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I 5 modelli organizzativi “innovation oriented” adottati dalle aziende

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Prospettive

I 5 modelli organizzativi “innovation oriented” adottati dalle aziende

10 Apr 2017

di Patrizia Fabbri, Stefano Uberti Foppa

Quali sono le sfide che le imprese devono oggi affrontare per un’efficace gestione dell’innovazione? Le risposte delle aziende italiane coinvolte nella survey annuale della School of Management del Politecnico di Milano evidenziano luci e ombre. Ne emerge un quadro articolato che vede un’innovazione strutturarsi sulla base di 5 principali modelli, tra questi quello più disruptive che consente di sostenere la reale trasformazione digital oriented dell’azienda

La Survey annuale compiuta dalla School of Management del Politecnico di Milano (205 tra Chief Information Officer e Chief Innovation Officer) aiuta a  comprendere come si trasforma oggi nelle aziende la governance dell’innovazione in termini organizzativi. L’analisi dei dati è fondamentale perché è proprio da questi che si evince come l’IT “liquido” descritto nell’altro articolo di questo servizio, rappresenti un modello al quale tendere.

Indice dei contenuti:

I Chief information officer in bilico tra consapevolezza e cecità

Quali sono le principali sfide organizzative che, secondo i CIO (Information o Innovation Officer che siano), le aziende devono affrontare per un’efficace gestione dell’innovazione digitale? L’analisi della figura 1 ci pone subito di fronte all’evidenza che i CIO mostrano una forte consapevolezza su alcuni aspetti, ma una preoccupante cecità su altri. Il 58% delle imprese intervistate, infatti, identifica la principale sfida nella Difficoltà a inquadrare processi e meccanismi di coordinamento e cooperazione tra Direzioni: i CIO sono perfettamente consapevoli che la pervasività dell’innovazione deve passare dalla ridefinizione di questi processi, ma si muovono ancora nella palude delle difficoltà di dialogo e del coordinamento tra le diverse aree aziendali.

Figura 1 – Le sfide organizzative per l’organizzazione digitale – fonte: Survey Innovation 2016. Osservatori Digital Innovation – Politecnico di Milano. Panel 177 rispondenti

Scouting, assessment e sviluppo di competenze digitali è la seconda sfida organizzativa, riconosciuta dal 51% dei rispondenti: assistiamo infatti a una “liquefazione” delle competenze digitali in tutte le aree aziendali e per il CIO diventa sempre più complesso identificare queste competenze all’interno dell’azienda (non fanno più capo esclusivamente alla Direzione IT) e, di conseguenza, comprendere le effettive carenze, le lacune, gli ambiti dove è necessario acquisire competenze dall’esterno ecc.

Alessandra Luksch

Direttore della Digital Transformation Academy

A fronte di queste due risposte, che evidenziano la consapevolezza di trovarsi in un momento importante di transizione organizzativa, è eclatante, per la cecità che invece dimostra, la scarsa percentuale (8%) che vede nello Scouting, assessment e sviluppo di competenze imprenditoriali una priorità: “Fenomeni come Airbnb e Uber – spiega Alessandra Luksch, Direttore della Digital Transformation Academy della School of Management del Politecnico di Milano, che aiuta nella lettura dei dati emersi dalla survey – ci hanno insegnato che, per fronteggiare la rapidità e l’imprevedibilità della digital disruption, è necessario andare oltre la pura attenzione agli indicatori di prestazione ed efficienza, aumentando la propensione al rischio e introducendo una cultura di accettazione dell’errore come prassi di sviluppo. Questo è un rinnovamento culturale forte che non può però venire solo dal basso. Non possono essere i singoli individui a rivedere la propria posizione di confort e i criteri con cui valutare il proprio operato. La spinta deve provenire dal vertice aziendale e deve essere connaturata con un rinnovamento nei sistemi di people management e di leadership, ma anche nei criteri di valutazione dei ritorni degli investimenti. La cultura imprenditoriale in azienda, favorita convintamente e concretamente dal vertice, può inoltre sostenere un nuovo entusiasmo da parte dei collaboratori nel condurre i processi di innovazione e nel rendersi promotori e imprenditori di soluzioni innovative”.

Figura 2 – Le modalità organizzative prevalenti per la gestione dell’Innovazione Digitale – fonte: Survey Innovation 2016. Osservatori Digital Innovation – Politecnico di Milano. Panel 183 rispondenti

I 5 modelli organizzativi

La gestione dell’innovazione digitale è un percorso faticoso, complesso e lungo e quindi non stupisce la figura 2 dalla quale si evince che nella maggior parte dei casi (40%) si adottano team dedicati a specifici progetti o che (al secondo posto con il 31%) si tratta di attività non strutturate, con gestione occasionale in base alle richieste. Il 19% ha invece indicato la presenza di una Direzione Innovazione ed è stato andando a indagare a chi riporta questa direzione, che gli analisti del Politecnico hanno identificato cinque principali modelli organizzativi adottati dalle aziende oggi (figura 3).

Figura 3 – I modelli organizzativi della Direzione Innovazione – fonte: Survey Innovation 2016. Osservatori Digital Innovation – Politecnico di Milano. Panel 183 rispondenti

 1 – La Direzione Innovazione è un’unità indipendente che riporta al vertice

È un modello dove il grande vantaggio risiede nel dialogo diretto con il CEO, ma nasconde il pericolo della mancanza di condivisione degli obiettivi da parte delle altre direzioni aziendali se non si possiede una grande capacità di ascoltare e comunicare correttamente con queste stesse direzioni. Una criticità potrebbe essere costituita dallo spettro di competenze a disposizione che provengono in genere dalle altre direzioni aziendali: queste, se non vi è un’adeguata condivisione degli obiettivi e non sono sufficientemente incentivate, difficilmente metteranno le proprie migliori risorse a disposizione della Direzione Innovazione.

 2 – La Direzione ICT riporta alla Direzione Innovazione

Anche in questo caso la Direzione Innovazione gode del grande vantaggio del contatto diretto con il Ceo; a questo si affianca il fatto che, inglobando il dipartimento ICT, acquisisce al proprio interno tutte le competenze tecniche necessarie. Un rischio possibile è rappresentato dal fatto che il dipartimento ICT, essendo a riporto della Direzione Innovazione, potrebbe defocalizzarsi dall’operatività dell’azienda trascurando così la qualità e l’efficacia del supporto alle normali attività delle altre Direzioni (soprattutto se le persone del dipartimento non hanno introiettato e fatto proprio quel dualismo sottolineato da Mariano Corso nell’articolo Percorsi, modelli e competenze di un dipartimento IT sempre più “liquido” e innovatore).

 3 – La Direzione Innovazione riporta alla Direzione ICT

Come si vede dalla figura 3, è il modello che oggi ha la  maggiore diffusione anche perché è quello probabilmente meno disruptive: “Tra le varie direzioni aziendali – precisa Luksch – la Direzione ICT è certamente la più vicina, per sua natura, ai temi e alle finalità di un programma di innovazione aziendale, che si fondi in particolare su una trasformazione digitale dei propri processi e/o prodotti/servizi. Pertanto la Direzione Innovazione trova frequentemente la sua collocazione naturale nell’ICT, almeno inizialmente, potendo contare su un ampio spettro di competenze differenziate e tecnologicamente solide”.

 4 – La Direzione Innovazione dipende da una specifica Direzione che non sia quella ICT

Si tratta di un modello, sostengono gli analisti del Politecnico, che può essere molto efficace solo se si è in grado di identificare l’area veramente critica per l’innovazione in azienda ed è un’opzione particolarmente adatta per quelle aziende (come Telco, Media, Hi-Tech ecc.) dove l’innovazione di prodotto/servizio è centrale al business. Ma esistono altre due condizioni altrettanto importanti: forte relazione e continua comunicazione con la Direzione ICT per disporre delle necessarie risorse operative e tecnologiche; forte commitment del top management, altrimenti risulteranno difficilmente superabili le inevitabili inerzie e resistenze che un modello di questo tipo potrebbe indurre nelle altre Direzioni.

 5 – Presenza di una cellula di innovazione in ogni area aziendale

È il modello sul quale ci siamo soffermati nell’articolo Percorsi, modelli e competenze di un dipartimento IT sempre più “liquido” e innovatore, dove la presenza di una figura (che può essere una persona singola o un team) focalizzata sull’innovazione in ciascuna area aziendale consente di comprendere meglio le esigenze dell’area stessa e, quindi, di interpretare in modo più efficace le reali opportunità di innovazione. È un modello che richiede una grande capacità di coordinamento (che nelle aziende analizzate nella survey viene, a seconda dei casi, svolta dalla Direzione ICT o dalla Direzione Marketing) e un forte commitment dalla direzione aziendale. Si tratta del modello sicuramente più disruptive, ma anche quello che, se correttamente interpretato, può sostenere la reale trasformazione digital oriented dell’azienda.

Patrizia Fabbri
Giornalista

Patrizia Fabbri è giornalista professionista dal 1993 e si occupa di tematiche connesse alla trasformazione digitale della società e delle imprese, approfondendone gli aspetti tecnologici. Dopo avere ricoperto la carica di caporedattore di varie testate, consumer e B2B, nell’ambito Information Technology e avere svolto l’attività di free lance per alcuni anni, dal 2004 è giornalista di ZeroUno.

Stefano Uberti Foppa
Direttore Responsabile

Giornalista professionista dal 1989, inizia ad occuparsi di giornalismo nel settore informatico nel 1981, partecipando all'avvio della sede italiana del settimanale Computerworld. Nel 1987 passa al mensile ZeroUno di cui nel 1997 assume la direzione insieme a quella del settimanale PcWeek Italia. Opinion leader riconosciuto nel settore Ict in Italia, attualmente è direttore responsabile di ZeroUno edito da Ict&Strategy, società del Gruppo Digital360.

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