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Gartner Symposium 2007: sei imperativi per un’It leadership

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Gartner Symposium 2007: sei imperativi per un’It leadership

30 Nov 2007

di Rinaldo Marcandalli

Sul palco del Gartner Symposium a Cannes si sono alternati diversi analisti tutti concordi nel dire che i Cio devono sempre più avvicinarsi agli "affari di business". Come? Attraverso sei azioni che Gartner giudica determinanti per il futuro dei leader IT. Nella foto Susan Landry, vp e direttore della ricerca Gartner

CANNES – Si è tenuta in Francia, ad inizio ottobre, la sedicesima edizione del Simposio di Gartner dedicato al tema “Driving It. Powering the business”. Centrale il messaggio che vede l’It leader curare anche talune operazioni di business, assumendosi obiettivi sui loro esiti. Obiettivi organizzati attorno a sei imperativi, secondo gli analisti che sul palco della manifestazione, in stile Gartner, hanno portato solidi riferimenti all’indagine annuale tra Cio (vedi box nella pagina seguente): significativa la consapevolezza della necessità di cambiar marcia (l’84% ritiene che per realizzare obiettivi aziendali servano cambiamenti profondi e/o strutturali).

1° imperativo: Attrarre e trattenere Clienti
Le relazioni coi clienti sono prioritarie per il 40,5% dei Cio. “Essere nel business”, ricorda Martin Gutberlet (nella foto), vice president della ricerca, “è anzitutto avere la fiducia dei clienti, costruita sul contatto personale, anche se virtuale: di qui la criticità che il cliente possa contare su un contatto sempre efficiente e sicuro”.
Il primo dei sei imperativi è quindi attrarre e trattenere i clienti, anche attraverso sistemi di multicanalità.
Ma il contrappasso della multicanalità “always on” (cellulare, Blackberry, laptop, Skype, e-mail, Im, oltre a posta vocale, telefono in ufficio e di casa) sono proprio irraggiungibilità e stress personale da sovraccarico di comunicazioni disorganizzate. Serve una gestione razionale e prioritizzata di comunicazioni e collaborazioni remote, con sistemi di Unified Communication e Collaboration (Ucc), che usando ad esempio le “funzionalità di presenza” identifichino, prima di cercare, dove stia il responsabile di un servizio o un collega, e quando e come possa essere contattato in modo appropriato, con la massima priorità data, per esempio, al contatto da parte del cliente importante.
Un secondo obiettivo sta nell’integrazione processi e persone: ridurre il collo di bottiglia della decisione umana tempestiva. Servono filtro intelligente, e “location based awareness” con cui “mettere in contesto” la comunicazione e far giungere al destinatario l’informazione rilevante e “azionabile” al momento giusto. Un miglior controllo utente protegge il tempo di processo.

2° imperativo: Performance, profittabilità e concorrenzialità aziendale
“Serve un’infrastruttura It efficiente, leggera (e “verde”) che sostenga economie operative e vantaggi competitivi”, dice Milind Govekar (nella foto), vp della ricerca annuale tra i Cio, parlando del secondo degli imperativi di Gartner. Se il business è una nave, le operazioni It sono in sala macchine. Per responsabilizzarsi sugli esiti di business, l’It leader deve pensare alla sala di controllo e, al tempo stesso, al ponte di comando. Continuando nel paragone, Gartner dice che la sala macchine deve, a costi decrescenti, “tener le luci accese” per un viaggio sicuro e soddisfacente per i passeggeri, mentre la sala di controllo deve garantire una “agilità robusta” (risposta ai requirement di velocità, ma anche di sicurezza, senza che cambiando qualcosa, qualcos’altro si rompa) e qualità di servizi: una It Governance allineata al business, con l’It sensibile all’impatto dei processi governati e capace di intervenire sui malfunzionamenti in un’ottica di business. Un’It “spregiudicata” nel ridurre la complessità, per abilitare agilità e innovazione (le infrastrutture “immortali” accumulano complessità, ma migrazioni a Soa o Web 2.0 o virtualizzazioni non ben standardizzate e razionalizzate creano ancor più complessità). Serve, quindi, un’It con obiettivi “end to end” di performance e disponibilità fin dal disegno, a garanzia della “customer experience”.

3° imperativo: Migliorare i processi critici di business e il workflow
“Un business è la somma dei suoi processi”, ricorda Susan Landry (nella foto), vp e direttore della ricerca Gartner. Il suo valore nasce dalla loro tenuta, qualità ed efficienza quando i volumi dei dati esplodono, il traffico cresce e il business accelera. Ecco quindi l’imperativo di imbrigliare i processi di business più complessi, dinamici e volatili e orchestrarli per promuovere profittabilità. L’invito qui è ad “osare”, cercando miglioramenti al Business Process Management (Bpm) non più incrementali ma capaci di contributi drastici e potenti al business, da Real Time Enterprise basata su Bpm ed Event Driven Architecture. Da considerare i processi che generano maggior fatturato, o creano differenziazione difficile da imitare: ad esempio nel mercato dei grandi mutui, dove si coalizzano più investitori, serve orchestrare le attività di approvazione dei mutui stessi e monitorare le informazioni, pronti, per ipotesi, a far scattare notifiche ai creditori se il contraente di un mutuo comincia a tardare nei pagamenti.

4° imperativo: Efficienza della Forza lavoro
L’efficienza della forza lavoro rappresenta un’aspettativa per l’88% dei Ceo. Come abilitare tale forza lavoro all’efficacia nel processo di business? “Non facendo quello che tutti oggi facciamo”, dice Whit Andrews (nella foto), vp ricerca Gartner, “ossia, spendere ore ogni settimana a sopprimere e-mail (un trilione l’anno il traffico di e-mail – nel 2010 saranno oltre tre trilioni i messaggi testo, voce o Im)”. Sopprimendo e-mail, le persone e le aziende cancellano anche informazioni utili e opportunità. Servirebbe, secondo gli analisti, un software capace di rendere la soppressione irrilevante, attraverso la “selezione intelligente” come funzionalità primaria. L’imperativo diventa quindi mettere in pista un’infrastruttura infocentrica con filtri di business intelligence, che fornisca tutta e solo l’informazione essenziale e utile al posto di lavoro “costruito attorno alla persona”. Serve passare da “sopprimi spesso” in un universo di meteore informative, a “riconosci cosa serve” per l’opportunità business.

5° imperativo: Organizzazione innovativa ed agile
Per Jeff Mann (nella foto), vp della ricerca Gartner, è probabile che un ragazzino in un Internet Cafè stia usando strumenti di collaborazione più facili, efficaci ed utili di quelli acquisiti e gestiti in azienda spendendo cifre elevate. E collabori con una rete di amici virtuali, su strumenti come Facebook, e faccia il Mash up di messaggi, musica, video e notizie da fonti differenti, in una esperienza sociale su misura per gli interessi della generazione virtuale. Ma se questo approccio funziona per individui, perché le aziende non possono usare nuovi strumenti collaborativi come un analogo corporate di Facebook per fare il mashup di transazioni, rapporti, attività, messaggi in un’esperienza su misura per il business? “Li possono usare per contatti con partner e colleghi, trovarne di nuovi, collaborare per valutare progetti Client o confrontare un business plan in una catena del valore. C’è chi nella sicurezza It lavora a limitare queste opzioni, ma non ha senso: filtrare l’accesso a un sito Web fornisce una soluzione tecnologica per non affrontare un problema di management”, dice Mann.

6° imperativo: Gestire Rischio, Compliance e Governance
Processi complessi che si basano sul Web 2.0 e collaborazione con persone con cui non si ha relazione introducono minacce, e sta all’It capirne il rischio. “Ma ci sono due notizie, dice Jay Heiser (nella foto), vp della ricerca Gartner. “La prima è il florilegio di tecnologie che controllano il nuovo rischio all’interno dei sistemi, tenendo “sotto tiro” soprattutto il comportamento degli utenti (ad esempio Network access control, Data linkage prevention, Authorization management, Master data management). La seconda è un’ottica nuova per l’It: abbandonare il paradigma di ridurre o eliminare i rischi, e l’ossessione di mantenere il controllo per non fare il “capro espiatorio” di eventuali fallimenti nella sicurezza, per arrivare invece a co-gestire il rischio insieme al business”. Il sesto imperativo di cui parla Gartner è quindi, per l’It gestire il rischio, la compliance e la governance insieme al top management. Come? l’It comunica il rischio e il business prende una decisione, formata e informata, sulla sua accettabilità. “Un dialogo a due vie allenta i controlli infrastrutturali It e sugli stessi dati aziendali, un potenziale inutilizzato che potrebbe invece diventare informazione e produrre valore”. Serve che i partner accedano all’informazione non più solo attraverso il Web Server aziendale e il loro Web browser, ma con mash up, e tecnologie Web 2.0 ai dati business che ha senso aprir loro. Sicurezza informativa non significa più rischio zero, ma gestire il rischio, anche con qualche fallimento, purché entro limiti preventivamente accettati dai business leader. Niente rischio, niente guadagno.


UN SOFT LANDING PIÙ DIFFICILE ANCHE PER L’IT
Risultati incoraggianti dall’indagine condotta da Gartner su oltre 1000 Cio (il 70% si aspetta di crescere più del mercato; il 59% prevede i budget It in crescita del 5,5% per fine 2008, in ripresa sul 3% atteso a fine 2007), ma Peter Sondergaard (nella foto), senior Vp e capo della ricerca, vede “un soft landing più hard”, per gli effetti del mercato immobiliare, non solo Usa, del buco nero nel credit crunch, della crisi energetica persistente, della ritirata del dollaro, di crescite Pil declinanti in Usa e in vari Paesi Ue e della stessa fiducia dei Ceo.
Prevedibile che il focus si sposti dalla crescita “a un’esecuzione che coniughi crescita e costi”; così il 2007 chiuderebbe ancora in crescita al 3% previsto (oltre i 3 trilioni di dollari), ma l’incertezza economica impatterebbe la spesa It 2008 riducendola, dal 5,5% atteso, attorno a un altro 3%, giusto in linea con l’inflazione. Di qui la raccomandazione di crearsi due budget It per il 2008: il primo da aspettative correnti, il secondo che preveda tagli di costi – la parola recessione non viene pronunciata, anche se nel finance si profila qualche livello di “softness” per il 2008.
Per l’andamento It nel 2007, Sondergaard cita due trend emergenti: “L’It muove a Est e a Sud: sarà la spesa It esterna aagli Usa, Europa occidentale e Giappone, già oggi oltre un terzo, a creare più innovazione, nuovi concorrenti e tipi di utenti e riduzione dei costi. E la spesa dell’utente finale crescerà più rapidamente su software, servizi e mobilità, dal 56% complessivo sulla spesa 2006, al 60% nel 2008 e al 63% nel 2011”.
Un orientamento agli investimenti 2008: “Arriva il “green It”. L’It produce il 2% di gas serra, lo stesso livello dell’aviazione, e i vendor It hanno lavorato per soddisfare le legislazioni ambientali; conviene proseguire e agire prima di esserci obbligati”, dice Sondergaard. “Diventa mainstream la virtualizzazione dell’infrastruttura It. C’è il Software as a Service (Saas), con vendor come Google che forzano cambiamenti nella distribuzione del software”. Alla spesa utente finale Sondergaard raccomanda una risposta che esplori gli apporti dai “digitali nativi” che entrano nella forza lavoro, e li integri: i consumer diventano professionali (prosumer), capaci di sviluppare e distribuire contenuti e idee in molteplici formati a una audience globale (su YouTube opera un’intera generazione); il business può sfruttare le reti sociali (già quasi il 6% dei siti business internet negli Usa sono in My Space, un 33% più di quanti sottoscrivono a Google) e i mondi virtuali (Second Life è solo il più noto tra le dozzine di siti operanti). Tutte innovazioni sempre più visibili ai business leader e ai colleghi non It – che si chiedono perché si manifestano nel mercato e non sono disponibili in azienda.

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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