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Forrester: It più efficace e di valore attraverso il Performance Management

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Forrester: It più efficace e di valore attraverso il Performance Management

18 Mar 2016

di Nicoletta Boldrini

Misurare solo per ‘avere un’idea’ della misura è una perdita di tempo, denaro ed energie. Introdurre una strategia di Performance Management efficace a livello infrastrutturale significa invece dimostrare il valore di business degli investimenti It, allineare le strategie It a quelle aziendali e sviluppare una cultura di ‘miglioramento continuo’

La tecnologia svolge oggi un ruolo fondamentale per il business, fornendo i sistemi, le applicazioni ed i servizi attraverso i quali gli utenti interagiscono, a vari livelli, con un’azienda. Le metriche infrastrutturali sono quindi più che mai determinanti, non solo perché tracciano lo stato di salute dei sistemi It ma anche la loro efficacia rispetto al business. Se il livello infrastrutturale non è ottimizzato, gestito in modo efficiente e facilmente scalabile, qualsiasi sforzo costruito su di esso sarà intrinsecamente compromesso. Un rischio decisamente troppo alto nell’odierna Digital Economy che ha nella Business Technology le proprie fondamenta.

Richard Fichera, Analista di Forrester

Tuttavia, suggeriscono gli analisti di Forrester Richard Fichera e Sophia Vargas nel recente report “Develop Infrastructure metrics using the Balanced Scorecard”, prima di avviare qualsiasi programma di Performance Management è fondamentale porsi alcune domande (per i professionisti It Infrastracture&Operations):

1) perché raccogliere metriche?
2) quali sono gli obiettivi?
3) quali metriche sostengono e soddisfano gli obiettivi? 

“Misurare solo per il ‘gusto della misura’ è del tutto inutile, uno spreco di tempo, soldi e forze”, scrivono Fichera e Vargas, secondo i quali il successo di un piano di Performance Management si evince principalmente dalla capacità dell’It di:

  1. Sophia Vargas, Analista di Forrester

    dimostrare il valore di business per giustificare gli investimenti It: “potete avere le migliori infrastrutture al mondo – commentano gli analisti – ma se non siete in grado di misurarne il valore diventa difficile giustificare le priorità di investimento It e non solo a livello tecnologico ma anche di persone/competenze e processi”;

  2. sviluppare una cultura orientata alla proattività e al miglioramento continuo: utilizzando la metafora del contachilometri, gli analisti sottolineano come sia difficile capire quanto lontano si stia andando se non si guarda il cruscotto; “senza una storia di metriche significative, l’It non è in grado di dimostrare il miglioramento continuo nel tempo e rischia di essere visto come una funzione necessaria semplicemente per ‘tenere accese le luci’”, dicono senza tanti giri di parole Fichera e Vargas;
  3. allineare le strategie It e gli incentivi di performance con le strategie di business: se non si conoscono bene le esigenze e gli obiettivi di business sarà dura per l’It capire quali attività e progetti debbano essere incentivati o meno e, di conseguenza, in che modo controllare e migliorare le proprie performance.

Primi step, capire dove si sbaglia e sapere cosa vuole il business

Figura 1 – Business Technology Scorecard e Corporate Scorecard – Fonte: Forrester

Come implementare allora una corretta strategia di Performance Management delle infrastrutture, soprattutto in percorsi trasformativi di Business Technology a supporto di nuovi modelli di business digitale? Lo spiegano gli analisti di Forrester nel report citato, i quali premettono tuttavia che “non esiste alcun magico set di metriche out-of-the-box applicabile indistintamente a tutte le organizzazioni It”.
Il portfolio di metriche infrastrutturali dovrebbe, in generale, fornire quelle informazioni utili all’azienda prima di prendere decisioni chiave su futuri cambiamenti organizzativi e finanziari, ecco perché si dovrebbe ragionare in termini di Business Technology Scorecard che, all’interno di una più ampia Corporate Scorecard, dovrebbe ricoprire un livello strategico al pari di quelle finanziaria o delle risorse umane (figura 1).

Primo importante step per riuscire a modellare una simile strategia dovrebbe dunque essere il dialogo serrato tra It e business, “facile a dirsi ma condizione sempre molto complessa da raggiungere”, ammettono Fichera e Vargas. Le organizzazioni It continuano a ‘lottare’ con le metriche e il Performance Management perché:

  1. non sanno bene cosa utilizzano (in termini di metriche) e perché: spesso l’It è spinto a creare metriche perché è ciò gli altri si aspettano senza che vi siano dunque alla base motivi chiari per catturare e analizzare i dati e prendere in considerazione le prestazioni rispetto agli obiettivi;
  2. vedono le metriche come un output e non un input: molti professionisti I&O (Infrastructure & Operations) tendono a visualizzare le metriche come risultato finale di un’attività e non, piuttosto, come input di miglioramento, soprattutto in ottica business;
  3. utilizzano troppe metriche e producono troppi report: gli strumenti di monitoraggio forniscono spesso troppe opzioni di misurazione, spingendo molte volte verso la quantità piuttosto che la qualità dei report. “L’It dovrebbe scegliere quelle metriche che consentono di comprendere chiaramente se i risultati attesi sono stati raggiunti o meno e, solo ad un secondo livello, analizzarne i motivi (per report più approfonditi solo quando realmente necessario)”.
  4. focalizzano l’attenzione sulla tecnologia e non sul business: le attività It e le relative metriche di performance sono spesso scollegate dagli obiettivi, le esigenze e driver di business. È fondamentale che gli indicatori tecnologici abbiano una correlazione con altre metriche di natura business oriented affinché si possano realmente valutare l’efficacia ed il valore dell’It.

Costruire una ‘Infrastructure Metrics Scorecard’

La costruzione di un cruscotto di metriche delle infrastrutture non è un progetto singolo ‘one shot’, ma un ciclo continuo di: definizione degli obiettivi, regolare monitoraggio degli impatti – anche ‘non intenzionali’ – delle metriche stesse rispetto all’evoluzione delle infrastrutture e del business, riconvalida e revisione dei parametri, analisi comparativa dei progressi sia rispetto agli obiettivi sia rispetto al pregresso… insomma, si tratta più che altro di una ‘cultura della misura’ che, come tale, permea l’It a tutti i livelli ed evolve insieme all’azienda.

Da dove si parte lo descrivono Fichera e Vargas nel proprio report; questi i passaggi più importanti:

  1. iniziare dalla definizione degli obiettivi e dall’individuazione delle metriche a supporto di tali obiettivi: gli obiettivi chiave dovrebbero coincidere quanto più possibile con quelli di business o, quanto meno, esserne concretamente allineati; una volta identificati, diverrà più semplice stabilire le metriche di misurazione dell’It. L’importante, sottolineano gli analisti, è che nella scorecard siano inseriti tutti i parametri necessari a valutare il raggiungimento degli obiettivi attraverso una ‘gerarchia’ delle metriche (vedi ancora Figura 1), dal livello più basso (indicatori tecnici per le operation), fino agli indicatori di business passando per specifiche scorecard che integrano sia aspetti di business sia tecnologici (prendendo ad esempio come indicatori l’agilità, la qualità del servizio, lo ‘stato di salute’ dell’organizzazione It e dei sistemi);
  2. porre attenzione alle ‘conseguenze non volute’: quando si definiscono nuove metriche e, con esse, gli incentivi per poter raggiungere gli obiettivi, è di fondamentale importanza analizzarne ogni singolo impatto onde evitare spiacevoli e impreviste conseguenze su altre misurazioni; se ad esempio si stabiliscono incentivi per gli operatori dei service desk in funzione dei tassi di risoluzione dei problemi, questi tenderanno a ‘chiudere gli incidenti’ alla prima chiamata e prima che siano realmente risolti. Dal punto di vista It le metriche mostrerebbero un buon risultato ma probabilmente la misurazione della qualità del servizio reso al cliente rivelerebbe ‘il rovescio della medaglia’. Se accanto ai tassi di risoluzione dei problemi si misurano anche i livelli di soddisfazione dei clienti, allora le persone del service desk saranno realmente incentivate a fare qualcosa di efficace;
  3. rivedere e rinnovare regolarmente le metriche per assicurarsi che producano gli effetti desiderati: l’esperienza mostra che circa il 70% delle metriche individuate in prima analisi risulta corretto, ma il dato non è da leggere in positivo perché riferito ad un It tradizionale e prevalentemente molto statico. Nei contesti attuali, la verità è che le metriche di misurazione devono continuamente essere controllate, riviste ed adeguate rispetto all’evoluzione infrastrutturale ed ai cambiamenti di business, soprattutto se sempre più guidati e sorretti dalla tecnologia;
  4. focalizzare l’attenzione sul miglioramento continuo: i passaggi precedenti portano già di per sé ad un approccio orientato al miglioramento continuo ma ciò su cui l’It deve focalizzare l’attenzione ancor di più è il benchmarking interno; in molte organizzazioni It si tende ad analizzare il proprio operato confrontandolo con quello dei colleghi o di altre unità ma è un approccio errato; secondo Fichera e Vargas le analisi comparative dovrebbero essere rivolte verso sé stessi, ossia l’organizzazione It dovrebbe comparare sé stessa nel tempo per capire se, come e dove è riuscita a migliorare, produrre valore, raggiungere gli obiettivi per poi eventualmente rivedere le proprie strategie ove necessario.

Nicoletta Boldrini

Giornalista

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