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Sarno Display: sviluppo aziendale e sviluppo It

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Sarno Display: sviluppo aziendale e sviluppo It

22 Set 2010

di Nicoletta Boldrini

Traghettare un gruppo di aziende da dimensione imprenditoriale italiana a quella di organizzazione multinazionale richiede un cambio strutturale che può trovare nell’It uno strumento di guida e supporto. In particolare, nell’Erp, così come racconta a ZeroUno Cristian Paravano, responsabile dei sistemi informativi del Gruppo Gatto Astucci (di cui fa parte Sarno Display Srl), realtà italiana che progetta e produce linee di astucci per occhiali, packaging di lusso ed espositori per grandi nomi di fama internazionale.

Sarno Display è parte integrante di un Gruppo di aziende avente come società holding la Gatto Astucci (Società per Azioni). Era il 1937 quando a Domegge di Cadore, un piccolo paese del territorio veneto bellunese, fu fondata la Gatto Astucci. La rapida esplosione che il design italiano del dopoguerra ha avuto nel mondo ha fatto sì che una piccola realtà potesse favorire e accompagnare la crescita e l’affermazione di griffe di fama internazionale, progettando e producendo per loro linee di astucci per occhiali da sole e da vista, soluzioni di packaging per gioielli e orologi, display, espositori e strumenti di comunicazione per i punti vendita. Nel corso degli ultimi Anni la crescita, oltre che per linee interne, è avvenuta anche per acquisizione di importanti realtà settoriali (quale ad esempio Sarno Display).
“La nostra è oggi una media realtà italiana che produce, con le sue tre business unit principali, un fatturato consolidato di ca 50 milioni di Euro. La parte più importante viene dagli astucci per occhiali e dagli espositori durevoli, che rappresentano il 95% del fatturato; il resto proviene dalla terza unità dedicata al luxury packaging”, racconta a ZeroUno Cristian Paravano, responsabile dei sistemi informativi del gruppo. “Nonostante le dimensioni ci facciano rientrare in una classificazione di azienda media, possiamo definirci un gruppo internazionale che si colloca tra le prime organizzazioni al mondo in grado di offrire un’insieme completo di prodotti e servizi per il punto vendita, con sei differenti sedi in Italia, sia produttive sia commerciali, insediamenti produttivi di proprietà in Cina e punti vendita commerciali in Hong-Kong, Belgio, Messico e Stati Uniti”.
Oggi il Gruppo lavora solo con grandi realtà multinazionali, per nomi come Luxottica (con firme come Dolce&Gabbana, Ray Ban, Vogue), Safilo (con marchi che vanno da Dior, Armani a Gucci); Shiseido, Collistar, Deborah per l’area cosmetica e molti altri brand internazionali.
Una realtà media italiana, dunque, che opera su un mercato globale e il cui obiettivo primario per i prossimi anni è, sottolinea Paravano, “passare da un connotato di ‘impresa padronale’ a una struttura organizzativa di taglio manageriale, allargando anche la proposta sul mercato per evolvere da entità produttiva a società in grado di offrire anche servizi completi per il punto vendita”.

La crescita guidata dall’innovazione
“Il Gruppo oggi, con una missione orientata alla crescita internazionale, è il risultato di scelte strategiche importanti come l’ingresso di un fondo di investimento che nel 2005 è entrato a far parte della capogruppo (Gatto Astucci) e che da allora ha dato una forte spinta alla crescita verso una cultura e organizzazione manageriale della società attraverso una piano di sviluppo industriale (all’interno del quale erano e sono previste operazioni di espansione anche tramite acquisizioni)”, spiega in dettaglio Paravano. “Le prime acquisizioni (tra le quali quella che ha consentito di estendere l’offerta alla parte di espositori/display per i punti vendita) hanno fatto emergere un’esigenza di integrazione della forza vendita, possibilmente in fretta, con bassi costi di setup e velocità di esecuzione massima”.
Effettuata una veloce analisi di ciò che poteva offrire il mercato It in questa direzione, Paravano ha da subito deciso di orientarsi verso una scelta di Software as a Service. Due le aziende prese in considerazione, Salesforce.com e Oracle, con la scelta finale ricaduta sul Crm On Demand di quest’ultima, “implementato in meno di un mese con grandissima soddisfazione”, ci tiene a sottolineare Paravano.
Il progetto Erp, così come il Crm, è nato a fine 2008: “Il mio mandato iniziale – osserva l’It manager – era quello di fare una valutazione e un piano di integrazione delle varie aziende analizzando lacune e inefficienze di ciascuna realtà, da un lato, ed eccellenze da ricondurre a fattor comune, dall’altro”.
Dal punto di vista delle lacune, ciò che è emerso era “un quadro dato da gestionali eterogenei, prodotti molto customizzati non integrabili e non in linea con i processi di accountant e di valutazione richiesti dalle società di revisione”. La necessità di intervento, sia dal punto di vista operativo per uniformare gli strumenti, sia dal punto di vista strategico in relazione alla certezza e della qualità del dato.
“Ad inizio 2009 abbiamo quindi strutturato un piano che prevedeva anche la scelta di un nuovo Erp”, spiega Paravano. “Come primo step, però, l’esigenza primaria di uniformare e integrare la forza vendita, come accennato, ci ha portato verso il Crm On Demand per poi procedere, con più calma, al progetto, più complesso, di implementazione dell’Erp”.

Erp: una roadmap puntuale
“Il documento di analisi e il piano di sviluppo del gruppo sono stati sottoposti a tre differenti software vendor e poi la scelta è ricaduta, anche per l’Erp, su Oracle”, osserva Paravano, “e il partner Alfa Sistemi leader in Italia nella implementazione del sistema Oracle JD Edwards”.
La suite adottata è JD Edwards Enterprise One e gli elementi valutativi sono stati diversi: “Nei nostri parametri di giudizio c’era ovviamente anche il fattore costo, anche se con un’incidenza del 40-45% sugli altri fattori – precisa Paravano – . Incidenza maggiore hanno avuto misure come la qualità del prodotto nel suo complesso, la completezza dei moduli e delle loro funzionalità (e ovviamente la perfetta integrazione degli stessi), la possibilità di poter fruire dello strumento senza dover prevedere particolari sottostanti strutture It a supporto, le referenze settoriali specifiche su mercati simili al nostro e, non ultimo, la presenza e forza internazionale che ci da una garanzia di supporto geografica a lungo termine”.
A marzo 2010 è stato perfezionato il Roll-Out vero e proprio del progetto per la società del Gruppo Sarno Display.

“Non sono partito dall’implementazione della capogruppo ma ho preferito posticiparlo per focalizzare meglio l’attenzione sulla società oggetto dell’ultima acquisizione che, trovandosi in una situazione It delicata, necessitava di un intervento mirato e, soprattutto, primario”, esplica Paravano. “In questa realtà siamo partiti con l’implementazione di tutti i moduli che definirei ‘classici’ (finance, manufacturing e distribution) perché l’urgenza era poter avere sotto controllo i fatti standard. Dopo un mese, a inizio aprile, abbiamo proseguito con l’implementazione di alcuni moduli più innovativi come il ‘configuratore prodotto’, il modulo ETO ed  una specializzazione Custom per lo sviluppo prodotto denominato “Briefing”; il prossimo rilascio sarà a Luglio per la seconda società (quella che si occupa del luxury packaging) e a marzo 2011 prenderà il via il completamento di tutte le società Italia”.
Una roadmap puntuale, dunque, resasi necessaria per garantire il successo del progetto e il rispetto dei tempi (e dei costi). “La crescita manageriale del gruppo passa anche (e soprattutto) da qui – sottolinea Paravano -. Così come il gruppo ha un piano di sviluppo, anche l’It deve avere una sua vision strategica”.

Gli scogli superati e i benefici raggiunti
Sulle criticità il responsabile dei sistemi informativi di Gruppo riporta l’attenzione sul “punto di partenza”: “La situazione iniziale era di un insieme di sistemi eterogenei dove parlare di It era anche poco corretto dato che l’attenzione era concentrata più sui documenti che non sui sistemi e l’Information Technology aveva a che fare più che altro con Pc, e-mail, file system e poco più. La criticità maggiore in un ‘cambio di rotta’ così impattante è dunque legata al possibile rifiuto da parte degli utenti che, ovviamente, si trovano più confidenti a lavorare su applicazioni word o excel che non su sistemi per i quali è richiesto uno sforzo formativo iniziale”.
“A livello di flusso e processi, invece, avevamo già fatto un’analisi precedente alla richiesta di offerta dai vari vendor. Analisi che poi è stata affinata proprio con Oracle e devo dire che lo strumento si è dimostrato perfettamente plasmabile alle nostre necessità senza tuttavia fare interventi di personalizzazione (solo il modulo citato, qualche piccolo ritocco in alcuni layout grafici o sulle stampe ma nulla di più)”, aggiunge Paravano. “Dato il forte cambiamento in atto a livello organizzativo siamo stati anche noi come gruppo a plasmarci seguendo le direttive dello strumento, ossia a disegnare e prevedere processi di business partendo proprio dalla tecnologia e dalle best practices ad essa collegate”.
“Va anche detto – precisa l’It manager – che le funzionalità della suite Oracle sono moltissime e coprono un enorme numero di esigenze specifiche. Nel nostro caso, per esempio, abbiamo trovato nell’ETO (engineer-to-order) uno strumento perfettamente allineato alle nostre necessità di sviluppo prodotto su commessa, ambito nel quale sono richieste particolari capacità che il prodotto Oracle già possiede nativamente”.
Benché il progetto sia partito da pochissimo, sono già evidenti i benefici di business a esso collegati. “Un piano di consolidamento e uniformità dell’Erp non è certamente un progetto facile e richiede sforzi di investimento che in questi anni non sempre sono stati possibili. Il nostro programma è focalizzato su un’efficienza strutturale e un controllo di gestione industriale molto forte. Nel primo caso, l’efficienza la stiamo raggiungendo attraverso la centralizzazione di certe funzioni corporate (parallelamente all’implementazione dell’Erp si è agito sulla razionalizzazione di funzioni come quella dell’amministrazione finanziaria, la gestione della logistica, il controllo prodotto, ecc.). Nel secondo caso, il controllo di gestione “Commerciale” è partito già con un anno di esperienza pregressa acquisita con il Crm On Demand. Lo strumento ci ha consentito di controllare la forza vendita e avere informazioni puntuali per affinare eventuali piani o prendere decisioni sull’andamento delle vendite, ecc. Avevamo poi già a disposizione Oracle Hyperion che ci ha aiutato, dal 2008 ad oggi, ad avere maggior visibilità su alcuni fenomeni economici, di redittività e logistici ma in modo un po’ nebuloso dato che mancava lo strato sottostante: la qualità del dato. Attraverso l’Erp otterremo certamente risultati significativi anche in questa direzione, quindi anche la componente di Business Intelligence potrà certamente garantire maggiori benefici sulla parte di controllo di gestione”, conclude Paravano.
Quanto al Crm On Demand, nonostante nella suite JD Edwards siano presenti i moduli di CRM, il Gruppo ha deciso di mantenere in essere il “vecchio” Crm, in particolare alcune funzionalità come la gestione delle campagne/fiere. I moduli Crm di JD Edwards messi in produzione sono invece di carattere operativo: lead, contatto, opportunità, che vanno a integrarsi poi con i processi che vengono dopo come proposta/offerta, sviluppo prodotto, ordine, ecc.

 

 

Nicoletta Boldrini

Giornalista

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